「売上が上がって工数が少ない仕事」を優先

　組織変革にあたり「施策の矮小化」「プライオリティ管理」「リソース・ノウハウ不足」という3つの課題があったと小手川氏は振り返る。

　小手川氏によると、兼任体制を敷く前のMAGASEEK事業部はセクショナリズムのような状態に陥っていたという。メルマガの制作だけを担当するメンバーや、バナーの制作だけを担当するメンバーが存在し、それぞれの業務に関係のあるKPIしか追わない点に小手川氏は課題を感じていた。

　「KPIを絞り込むと個人の評価は行いやすくなりますが、各人が小さなKPIに固執してしまうと、事業の全体最適を妨げることになります。たとえば、サイトのセッション数が悪いときにセッション数だけを上げても売上にはつながりませんよね。そこで、売上と利益を全員のKPIとし、全員がそこに向かって業務に臨めるよう整備しました」（小手川氏）

　KPIの全体化にともない、業務のプライオリティを管理する必要も出てきたと小手川氏は続ける。

　「売上や利益をKPIに設定すると『売上は上がるものの工数がかかる仕事』に優先して取り組んでしまう人が出てきてしまいます。まずは『売上が上がって工数が少ない仕事』に取り組んでもらい、チャレンジングな施策には20％くらいの労力で取り組む。このルールをマネージャーから現場に徹底して浸透させたおかげで、メンバーが自然とプライオリティを管理できるようになりました」（小手川氏）

KPIの全体化でメンバーの当事者意識がUP

　売上や利益という大きなKPIを具体的な施策へ落とし込むためにはどうすればよいのか。小手川氏は以下の図を使って説明した。

　たとえば、d fashionの担当者には「生活衣料を簡単かつお得に買える」というサイトのコンセプトから顧客のニーズを導き出し、そのニーズを満たせば売上につながることを提示。このように、事業の目的をブレイクダウンしながら施策を考えるよう促しているという。

　d fashionのマーケティングを支援するにあたり、定例会を開いてマガシークのメンバーと頻繁に顔を合わせているという岡野氏。「黙っている方が1人もおらず、意見を述べて積極的に施策のアイデアを出そうとする皆様の姿勢に感銘を受けました」とチームの印象を語った。

　「メンバー1人ひとりがKPIを意識しながら業務にあたっているからこそ、我々のような外部パートナーから知識やノウハウを吸収しようという気概が生まれているのかもしれません」（岡野氏）