顧客に徹底的に向かい合うため、大幅な組織改編を実施

　1976年に原宿の店舗からスタートしたBEAMS。順調に成長し、現在は30超のアパレルやアート、音楽などのレーベルを展開している。オンライン販売にも早い段階で着手しており、2005年にはZOZOTOWNに出店開始、2009年には自社ECサイトをオープン。2016年には公式サイトとECチャネルを統合してオムニチャネル強化に踏み切り、業界内でもいち早くデジタルマーケティング施策を推進してきた。

　様々な打ち手で事業推進してきた同社だが、人口減少・少子高齢化の影響によってアパレル業界の市場規模が縮小傾向にあるという課題とも向き合う必要があった。

　2019年時点では、2030年までに市場規模が9兆円から7兆円に縮小すると予測されていたが、コロナ禍の影響を受け市場はさらに悪化。2020年の段階で既に、国内アパレル市場規模は前年比89％の7兆5,000億円にまで落ち込んでいる。

　そんな中、BEAMSは、コロナ前から準備してきた組織の大幅な改編を2021年9月に実行。同社のミッションである「Happy Life Solution Company」（BEAMSに関係するすべてのひとが幸せになるような会社を目指す）に立ち返り、自社の強みと資産を活かし、より顧客に向き合える組織の運営をスタートした。

　全店舗・ECを管轄する新部署として設立されたカスタマーエンゲージメント本部（以下、CE本部）で本部長を務める渡部氏は、今回のセッションで自身が関わった4つのプラン「ビームスの強みの選定」「リアル店舗の意味の再定義」「顧客エンゲージメントの為のSNS戦略」「新個客戦略の立案と実行」について紹介した。

　「まず、ビームスの強みを再定義するにあたり、全社アンケート、社外へのヒアリング、定量的検証を行いました。それらを経て導き出された「さがす」「とがる」「ひろがる」のキーワードこそが私たちの強みだと再認識できました」（渡部氏）

　自分が好きだと思うものを探し出し、尖らせ、広げていく。セレクトショップとしての矜持を凝縮したこの強みと、自社の最重要資産である「ヒト」、魅力的な「店」「WEB」、それらの結果である「知名度」を最大限活用できる組織を模索した。結果、事業本部制から「機能本部制」への転換を図った。

　これまでは3つに分けられた事業部それぞれにEC、店舗などの担当が在籍していたが、ECと店舗はCE本部に統合。その他の機能も仕入・生産、宣伝・マーケティング・販売支援の4つの本部に分けられ、それぞれがすべてのレーベルを横断する組織となった。

　このような分類にしたのは、同社が持つ資産を最大限活用するため、顧客に徹底的に向かい合い、顧客体験を最大限高められる状態を目指したのが最大の理由だ。では、顧客体験向上の要となるCE本部はどのような組織なのか、何をKPIに据えているのか。

BEAMSが考える「顧客に向き合える組織」とは

　CE本部は、カスタマーマーケティング（既存顧客のファン化を推進するためのマーケティング戦略）を実施する役割を担う。カスタマーマーケティングを成功させるためには、顧客データの分析やオムニサービスの強化、スタッフのデジタルリテラシー向上など、欲しい時に、欲しいものを顧客が好む手段で入手しやすい状態を提供できる「機能的価値」と、スタッフ育成、デジタル接客の強化、ファンマーケティングの実践など「情緒的価値」の両面が必要だ。

　一般的に、機能的価値と情緒的価値が発揮されやすいチャネルは異なる。

　顧客と直接コミュニケーションできる店舗では情緒的価値を発揮しやすいが、機能的価値は訴求しづらい。一方でECは機能的価値を提供しやすい反面、対人コミュニケーションがないため情緒的価値は付与しにくい。

　CE本部にはEC・店舗両部門が在籍しており、連携がそれぞれの強みと弱点を相互補完し、提供価値を最大化できる状態を目指している。

店舗スタッフの「スター化」で、自社ECの売上にも関与

　カスタマーマーケティングの実施にあたり、まずは既存顧客の調査・分析を実施したという。

　元々、BEAMSはファン層からの売上比率が高い。実店舗・ECを含む会員売上は、アクティブ会員（年2回以上の利用）で7割以上の売上を構成している。この場合、ロイヤリティの高い顧客層といかにエンゲージメントを深められるかが重要だ。

　また、渡部氏は、BEAMSの顧客層を分析しているともう1つの特徴に気づいた。実店舗とECストア双方を利用している顧客は、シングルチャネルのみを利用している顧客と比較して年間購入金額が大きい点だ。複数のチャネルを自由に行き来して、その時々に合った購買手段を選べる環境の整備がいかに大事かが見えてくる。

　顧客とのエンゲージメント強化・オムニチャネル推進をするうえで、実店舗・ECサイト相補の連携は欠かせない。

　両チャネルの具体的な連携例として、渡部氏は店舗スタッフの「スター化」施策を挙げた。元来、同社では店舗スタッフを重視し、情報の発信を奨励してきた。

　「BEAMSのスタッフをスター的な存在にしようという取り組みです。公式オンラインサイトのスタイリングカテゴリー のページに、全国のスタッフが日々の自身のコーディネートをアップしたり、ブログカテゴリー では読み応えのある記事を更新したり、ビデオカテゴリー も設けていて、そちらもスタッフ自身が作成した動画を投稿したりしています」（渡部氏）

　コンテンツ投稿のモチベーションを維持してもらうため、社内表彰制度にオンライン接客賞を設けて、スタイリング・フォトログ・ブログ・ビデオの4カテゴリーにおけるPVやお気に入り数、フォロワー獲得数や、投稿を経由して生まれたEC売上を計算し、上位100名を表彰している。

　スタッフ発のコンテンツを更新していった結果、今や、自社ECサイト売上の6割が、スタッフの投稿を経由して生まれている。