【大塚商会】現場のマインドシェアを獲得した「圧倒的な行動量」と「動機付け」
稲垣氏がパートナービジネスを軌道に乗せるべく、最初の協業先としてターゲットを定めたのは、大規模な販売網を持つ大塚商会だった。
HQが最初に協業を開始したのは、自社ERP（基幹システム）を扱う「SI部門」だ。大塚商会には複数の部門があるが、一見、畑違いに見える福利厚生SaaSを、なぜこの部門が担いだのか。そこには同部門が抱える特有の課題があった。
ERPは提案の機会が年に何度も訪れるシステムではない。そのため同部門では、顧客との接点を保つ手段として周辺商材の取り扱いを進めていた。加えて、採用や離職に悩む顧客企業の経営層の声を、大塚商会側は直接掴んでいた。
「大塚商会様としては、情報システムに留まらず、深刻化する人材課題にも寄り添い、その解決に寄与する手段を模索されていました。そこに、福利厚生という古くからある手段を新しい形で提供する我々が、必要なピースとしてピタリとはまったのだと思います」（稲垣氏）
しかし、大塚商会が扱う外部商材は数千に及ぶ。そのなかで本格的な取り扱いを決めてもらうには、売れる商材だと示す材料が要る。そこでHQは、まず一部の拠点に限って顧客への提案を試す「トライアル商談」から始めた。ここで確実に受注実績を作り、「この商材は売れる」という確信を大塚商会の社内に広げる。そのうえで本格的な取り扱いへと移行する道を選んだ。
そして、本格的な取り扱いが始まってからのHQの行動量は圧倒的だった。大塚商会では、福利厚生を含む人事領域のサービスで先行するベンダーがすでにおり、なかには数十人体制で臨む大手もいた。一方のHQは当初、わずか数名。それでも全国約20か所の拠点を直接回り、拠点長への挨拶、勉強会、商談同行、地域のイベントブース対応までを泥臭くやり抜いた。
さらに、商談につながる受け皿として定期的な共催ウェビナーを開催し、パートナー担当者が売りやすい環境を整えただけでなく、「自発的に動きたくなる仕掛け」も施した。
「受注が出るたびに、『○○拠点の○○さんが、○日で受注しました！』という受注速報を、大塚商会様の営業の方々向けに発信し続けました。どんな課題がありどのように商談が進んでいったか、自分だったらどのお客様に紹介すれば良いかイメージいただけるように工夫をしています。もちろん、営業の方々に貢献いただけた分しっかり評価につながるように、手数料体系も相当考えて設計させていただいています」（稲垣氏）
パートナーを納得させるストーリー（PPF）の設計と、現場の「やる気」を高める情報発信、そしてパートナー側にメリットをもたらす手数料設計。これらの仕掛けにより、HQは大塚商会の統合報告書でも紹介されるほどの関係性を築き上げ、SI部門において高い成長率を誇る商材へと進化を遂げている。
【日本生命】巨人の法人戦略に組み込まれた「保険×福利厚生」の接続ロジック
大塚商会に続く次なる巨大チャネルが、日本生命だった。
日本生命の法人部門は現在、さらなる顧客価値の向上に向けた抜本的な変革に注力している。従来の「保険を提案する」営業スタイルから、顧客企業の「人的資本経営を支援する存在」へのコンセプト転換である。日本生命は、顧客企業の人事部が抱える多様なニーズに応えるため、本業である保険商品の提案に加えて、経営課題の根幹に踏み込める打ち手を増やそうとしていた。
人的資本経営の支援と、本業である保険の販売。一見、結びつかないこの2つをつないだのが福利厚生だった。福利厚生の導入提案をフックに人事部との強固な関係を築き、そこから保険提案へとつなげる。この接続が、日本生命にとってのPPFだった。
業務提携の締結後、HQはまず地方の製造業を対象にトライアル商談を重ね、受注実績を作った。さらに両社は共同記者会見を開き、その様子は主要な経済報道番組で取り上げられた。ビジネス系動画メディアにも共同で出演している。提携が広く知られるなか、HQは日本生命の顧客基盤を通じて、単独では接点を持てなかった大手企業にも提案を届け、全国で受注を積み上げた。
こうした実績を背景に、日本生命はこの協業を法人向け主要戦略の一つに位置づけ、統合報告書でも紹介している。
