「ほしいものをつくれば売れる」1.5万社に選ばれる「GO BUSINESS」、顧客起点組織のつくり方

「ほしいものをつくれば売れる」PdM・開発も顧客のもとへ

SLZ：業界ごとの深掘りは、どのような成果につながっていますか。

中西：たとえば、空運業界を担当している2026年入社の新卒メンバーは、顧客を理解するために、自ら羽田空港に足を運び、現地で湧いた膨大な疑問を1つずつ調べていました。そこで見えた業界特有のニーズや課題を解決すべく、PdMや開発も巻き込んで日々動いています。先日の共有会では、「空運業界のオタクになりつつある」と発表してくれました。

　こうして顧客を深く知ったうえでつくるから、顧客に「必要だ」と言われてつくった機能が使われないことがない。これがすべてを物語っていると思います。

　社内では「ほしいものをつくれば売れる」と毎週言い続けています。ほしいものは課題から生まれる。課題を捉えて解決するものさえつくれば、事業は伸びる。私が入ってから掲げているテーマは「狂気的顧客志向」で、今年は「狂気的顧客貢献」。毎週火曜17時の共有会は、法人のメンバー全員が集まり、このテーマに沿った事例を共有する場です。

SLZ：営業が聞いてきた要望を、開発側はどう受け止めているのでしょう。

中西：PdMも開発も、事業に貢献したい、顧客の課題を直接知りたいと思っているんです。そういうことができるチームにしようと言ったら、喜んで顧客のもとに一緒に行ってくれました。現場に行くと、さらに顧客が求めるものをつくりたいと感じる。開発側から「顧客視点で考えて、その解決策で本当にいいんだっけ？」と問いが飛んできたり、必要だけど開発工数の大きい要望を、より小さなやり方で解決する提案が出てきたりします。

　開発は本部が違いますが、先ほどの共有会にも参加してくれています。エンジニアは「結局あの機能、使われたんだっけ？」と気にしているもの。事業の状況を共有することで、事業企画・PdM・エンジニアが三位一体で動けている。この点は、私のこれまでの経験のなかで、今が一番うまくいっている感覚があります。

数字の達成だけでは「武器」は増えない

SLZ：一方で、体制を整えても、「顧客視点」という当たり前が根づくとは限りません。どう徹底しているのですか。

中西：まだ課題はありますが、何を目指しているのかをメンバーまで浸透させることが大事です。限りなく不変なミッション、そのマイルストーンとしてのビジョン、実現のための事業目標、その上り方である事業戦略、実行のための組織図と役割。

　中でも特に「最上段」を決めることが大事です。「GO BUSINESS」であれば、「移動を武器に、企業の未来を切り拓く」というミッションを定めて、とにかくこれにすべてを紐づけることを徹底しました。この階段が描けていないと、現場は「どこを目指せばいいかわからない」となります。情報の非対称性をなくすことが、組織が自走できるかの分岐点です。

　そのうえで、冒頭でお話しした2つの注力点は、そのまま目標設計にも置いています。「解決策を製品化できているか」と「圧倒的なオペレーションを回せているか」。この両方を高いレベルで回すことが重要です。特に前者は忘れられがちで、営業のオペレーション改善だけを続け、ずれたまま失速するケースをスタートアップで何度も見てきました。だからこそ、顧客の課題を発見できているか、製品化できているか、それが売れているかという定性的な目標を、マネージャーレイヤーで見ています。

SLZ：定量目標だけでは足りない、と。

中西：「どういう状態であるべきか」という、目指すべき状態の定義がない組織は多いです。商談数などの定量目標はもちろん大事です。そのうえで、定性目標を定義すると確かな指針になります。たとえば広告チャネルが1つだけ好調なら、「3ヵ月後に同等のチャネルをあと2つつくる」と置く。すると試行がすぐ始まり、3ヵ月後には3つのチャネルを持って戦えます。ロールプレイングゲームと同じで、同じ数字を達成していても、新しい武器を獲得しながら達成したかどうかで、次のステージでの成果がまったく変わるんです。