収益モデルの転換期にセールスストラテジーの仕事はどう変わるのか

クォータとインセンティブの設計はどう変わるか

　固定額のサブスクリプションでも、契約後の定着や更新、アップセルは重要だ。しかし、利用量によって収益が変動するコンサンプションモデルでは、契約獲得とその後の利用による収益成長を分けて捉える必要がある。

　両モデルの違いは「営業担当者に何を成果として求めるか」というクォータの設計にも表れる。従来の契約額中心のモデルでは、新規契約額やARR（年間経常収益）などがクォータの主要な指標となってきた。一方、コンサンプションモデルでは契約獲得に関する指標に加えて、顧客の実際の利用に基づく収益を組み込む設計が考えられる。

　たとえば、新規契約額と利用収益のそれぞれに目標値を設定し、達成度を50％ずつの比重で評価する方法もある。もちろん、この比率に普遍的な正解があるわけではない。重要なのは、営業担当者が契約を獲得するだけでなく、その後の利用を拡大することにも責任を持つよう評価指標を設計することだ。

　クォータの構成はインセンティブ設計とも密接に関係し、営業担当者の活動の優先順位にも影響する。たとえば、初期契約額だけに報酬が連動する場合、営業担当者が契約後の利用拡大よりも、新規契約の獲得を優先する誘因が生まれる。一方、利用収益だけを重視すれば、立ち上がりに時間のかかる新規顧客の開拓は相対的に評価されにくくなる可能性がある。

　契約獲得と利用拡大の双方を促すために、何を評価し、どのタイミングで成果として認識するのか。セールスストラテジーには、収益モデルに合わせたクォータとインセンティブの設計が求められる。

ターゲティングはどう変わるか

　営業成果の評価基準が変われば、ターゲティングの基準も変わる。企業規模や業種、契約可能性などに加え、顧客企業が製品を継続的に利用し、用途を拡張する可能性も評価する必要があるためだ。同じ契約金額でも、特定部門の1つの用途で利用する顧客企業と、複数の部門やプロジェクトへ利用を広げる顧客企業では、長期的な収益ポテンシャルが異なる。

　AIの活用によってPoCや初期導入の負担が軽減されれば、製品を小規模に導入し、成果を確認しながら利用を拡大する「Land & Expand」のアプローチも採りやすくなるだろう。初期契約額だけで顧客の価値を判断することは、ますます難しくなる。ただし、小さく導入できることと、その後に利用が拡大することは同義ではない。セールスストラテジーは、PoCの成功基準や実施期間、拡張に進む条件をあらかじめ設計しておく必要がある。

　ポイントは、利用が拡大した顧客企業の共通点を分析し、ICPに反映することだ。どのような業務課題やユースケースから利用が広がったのかを把握するとともに、初期導入後に利用が停滞した顧客企業の特徴も分析することで、ターゲティングの精度を高められる。

　この考え方は、テリトリーの設計にも影響する。具体的には、企業数や市場規模だけでなく、顧客企業ごとの利用拡大余地を考慮する必要がある。同じ顧客数を担当していても、将来の収益ポテンシャルは異なるためだ。利用拡大の余地が大きい顧客には、事業戦略やプロジェクト計画を踏まえた継続的な提案が求められる。そのため担当顧客数を絞り、1社あたりに投下する時間や専門人材を増やすことも選択肢となるだろう。

　限られた営業リソースをどこに、どれだけ配分するのか。初期契約の可能性だけでなく、導入後の収益ポテンシャルを踏まえた判断がセールスストラテジーには求められる。