立ち上げ期はマーケティング組織直下とすべき理由
こうした社内外の変化や制約がある中で、営業組織の「案件・受注数を増やす」という大命題は変わらない。ゆえに、インサイドセールスには、「受注につながる案件をいかに効率的に創出するか」「どのようにして持続的に成果を出すか」にフォーカスした仕組み・組織づくりが求められる。
優先的に着手するべき点のひとつとして、堀氏はSATORIのマーケティング・営業組織の全体像を紹介しながらインサイドセールス組織の立ち上げに関する話題に。SATORIでは、リードの創出はマーケティング部門、商談創出・商談後の関係構築はインサイドセールス、そして契約に近い見込み客との商談はセールス部門がそれぞれ担当し、部門間で強固に連携しているという。
同社の「インサイドセールス部門」は、2017年に1名体制でスタートし、現在は第4フェーズで約20名規模の組織となっている。
SATORIのインサイドセールス組織の立ち上げ期は、セールス担当者が堀氏を含めて2名、マーケティング担当者が1名という3名体制であった。セールス担当者は自発的に手の空いた時間にアポを獲得していたものの、手当たり次第に獲得していたアポは案件につながらないものも多かったという。これにより、かえって案件管理が煩雑化し、「効率性」から遠ざかってしまった過去を明かした。「そうした背景もあり、商談創出やリスト・案件の管理を効率的に行いたいという思いが組織改革につながった」と堀氏は振り返る。ポイントは次の3点だ。
1. KPIの設定
評価指標として、フィードセールスと共通のKPI、KGIを設定した。「立ち上げ期はどうしても数を追いがち。しかし、あくまでも重要なのは『受注』を獲得することである点を徹底して浸透させたかったんです」（堀氏）
2. マーケティング直下、かつ、専任でアサインする
アサインをする際は専任で、なおかつマーケティング直下という点にこだわった堀氏。「重要なのは、フィードセールスの直下としないこと。インサイドセールスは、将来的には独立した部門としてフィードセールスのできない部分を担うようになるべきですが、一歩間違えるとフィードセールスのためのアポ取り部隊になりかねません。マーケティング部門との連携を密に図ることは、組織をスケールしていくために重要な考え方であると考えています」（堀氏）
3. ツールの活用
SATORIではプロモーション、マーケティング、インサイドセールス、セールスパートナーそれぞれが複数のツールを使い、データ基盤には自社製品である「SATORI」を活用している。マーケティングのリード獲得情報やセールスの活動情報が統合されており、そこからデータを取得している。「はじめからすべて整っていたわけではなく、ツールや情報連携についてもスモールスタートで順次拡充していきました。管理する情報をひとつにまとめ、効率的に情報を活用し、日々のアプローチの質を高めています」（堀氏）
