判断軸をどう統一させた？組織を動かす仕組み

　部署横断のブランドチーム体制への移行は、それ自体が目的ではなく、あくまで出発点に過ぎなかった。組織は「作っただけでは機能しない」からだ。ブランドチーム全員が共通の顧客理解を持ち続け、一貫した意思決定を行うためには、組織を継続的に回すための具体的な仕組みと、それを支援する機能が不可欠だった。雪印メグミルクにおいて、その運用支援を担っているのがマーケティング企画グループの鈴木久美子氏だ。

　鈴木氏らが導入した仕組みの核となるのが、「共通フォーマット」の活用である。ブランドが目指す世界観やターゲット、提供するベネフィットを定義する「ブランドホロタイプ・モデル」、目的達成のためのリソースの集中を定める「戦略」、そしてターゲットにベネフィットを届けるための活動全体を設計する「パーセプションフロー・モデル」という3つのフォーマットを導入した。

　鈴木氏は、「これらは、資料を作成すること自体が目的ではございません。部署横断のブランドチーム全員が同じ顧客理解とブランド判断軸を持つための共通言語フォーマットとして活用しております」と語る。各ブランドチームが同じフォーマットを用いて情報を整理することで、前提条件や解釈のズレを防ぎ、チーム全員が同じ視座で議論を行うことが可能になる。施策を判断する際にも、「ターゲット消費者にベネフィットが届くのか」という共通の判断基準に立ち返ることができるのだ。

「失敗も共有する会」がもたらした学びの資産化

　さらに、ブランドチームの活動を継続的な成長へとつなげる仕組みとして機能しているのが、「ラーニング共有会」である。これは、各ブランドチームが施策を実行した後に、成果と活動の整合性を検証し、そこから得られた学びを共有する場だ。

　特筆すべきは、この共有会が単なる「成果発表会」ではないという点である。成功事例だけでなく、施策の過程で生じた失敗や迷い、苦労といったプロセスそのものから得られた学びを共有することに主眼が置かれている。鈴木氏は、現在の部署へ異動する以前に有志で社内共通言語を作る活動を行っていた経験を振り返り、「業務と並行してやっていく難しさというところは感じておりました」と述べている。だからこそ、現在のような「しっかりと組織全体を回していく仕組みを作っていく専任部署があることの重要さ」を強調する。

　ラーニング共有会では、参加者が「自ブランドでも活用できそうか」という視点で互いの知見を評価し合い、ベストラーニングを選出する仕組みも取り入れられている。この活動は、当初から対象としていた事業部やマーケティング部にとどまらず、EC担当部署やグループ会社へと参加範囲を広げており、普段接点のないメンバー間の交流を促すネットワーク機能も果たしているという。個人の経験や特定のブランドで得られた学びを、組織全体の資産へと変換し、組織の成長スピードを加速させる。鈴木氏が推進するこのような「学びの資産化」こそが、体制変革を実効性のあるものへと押し上げている要因と言える。