すべては「マジ価値」を届けるために
失敗を経てたどり着いた営業育成の在り方
──まず、川西さんの現在のお役割からうかがえますでしょうか。
現在のポジションはChief Business Officer（CBO）で、セールスチーム、マーケティングチーム、カスタマーサクセスチーム全体の統括を担っています。一般にはChief Revenue Officer（CRO）と呼ばれる役割に近いものですが、freeeではCBOという独自の呼称を用いています。
──御社のミッションと、営業組織の注力領域をお聞かせください。
freeeはとくにSMBのお客様に焦点を当て、経営をかんたんに、直感的に、そして自由に行えるプロダクトや体験を提供しています。SMBの企業は母数が非常に多いため、より多くのお客様に価値を届けることがミッションとなります。我々は「マジ価値」と呼び、“お客様にとっての本質的な価値を届けきる”というカルチャーを大事にしています。
お客様にプロダクトの価値を届けるのは営業の重要な役割ですから、営業組織の拡大・強化が重要課題となっています。その中でもとくに「新入社員のオンボーディング」に焦点を当て、新入社員が早く一人前になり、成果を挙げられる仕組みづくりを進めています。
新入社員の育成期間が長引くほど直接業績に影響するため、効率的かつ効果的なオンボーディングプロセスを構築することは不可欠です。このオンボーディングプロセスを構築するため、セールス・イネーブルメントに注力しています。
──具体的にどのような取り組みなのでしょうか。
イネーブルメントチーム（セールス・イネーブルメントを担当するチーム）を設け、このチームが営業の育成を横断的にサポートしています。意識している点は、イネーブルメントチームとジャーマネ（※）で育成の役割をしっかり分け、“重層的な育成”を行うことです。
※ジャーマネ：マネージャーのこと。メンバーのパフォーマンスを引き出す芸能界のジャーマネのような役割であってほしいという意を込めた呼び名。
つまり、イネーブルメントチームは「製品知識やプロダクトの訴求方法などを体系化したナレッジを営業に提供する役割」を担う一方、ジャーマネは「メンバーのOJTを通じて実践的なスキルを身につけさせ、チームの数字をつくる役割」を担います。
両者の役割を明確に分けるメリットは、「ジャーマネひとりに責任が集約されない」ことです。我々も散々失敗を経てたどり着いた結論なのですが、ひとりに「数字責任」「育成責任」という異なる性質の責任を持たせるのは非常に難しいのです。
数字責任を持つジャーマネに育成責任も背負わせてしまうと、育成が二の次になりがちです。たとえばジャーマネが商談に同席した際、メンバーがやるべきクロージングを巻き取ってしまい「メンバーのスキルは上がらないまま見せかけの数字だけがついてくる」といったことはよくあります。それでは本質的な育成は進みません。
そこで「数字的には直接追っていないが、育成に責任を負っている」チームをつくり、ジャーマネとイネーブルメントチームそれぞれが各役割に集中できるようにしています。
