セールスフォース・ジャパン激動の17年を支えた「黒衣」川上和代さんに聞く、セールスストラテジーの正体

セールスストラテジーとの出会いは「消去法」

川上エリカ（以下、エリカ）：セールスストラテジーという仕事に出会ったきっかけを教えてください。

川上和代（以下、和代）：英国の大学でコンピューターサイエンスを学び、日系のCRMパッケージ企業でSEを経験した後、セールスフォース・ジャパン（当時はセールスフォース・ドットコム）にローカライズエンジニアとして入社しました。

和代：ある日、本社から来日したCOOに「君の部門は本社に移管する。営業かSEかフィールドオペレーション（セールスストラテジーの前身）のいずれかを選んでくれ」と言われまして。消去法で「フィールドオペレーション」と答えたのが始まりです。当時のセールスフォース・ジャパンは従業員数が約30名、営業担当者は20名にも満たない組織でした。

エリカ：始まりは消去法だったんですね。セールスストラテジーは、今や経営層への登竜門とも言われる仕事ですが、当時から仕事内容をご存知だったんですか？

和代：まったく知りませんでした（笑）。周りからも「英語が少し話せるCOOのアシスタント」くらいに思われていたと思います。

「Samurai 70」と郵便番号で塗り分けた日本市場

エリカ：セールスストラテジーとして最初のプロジェクトが、テリトリー（※1）整備だったとうかがいました。

和代：はい。当時のセールスフォース・ジャパンでは、リードをラウンドロビン（※2）で配り「シニアは大企業担当」「若手は中堅中小企業担当」くらいの緩い区分けしかしていませんでした。私の上司にあたるCOOは、米国でトップ営業に輝いた“狩り”のプロフェッショナル。最初に言われたのが「鳥を打ち落とすのに、闇雲に石を投げても当たらない。一羽を定めて狙えば必ず当たる」という言葉でした。

エリカ：定めて狙う一羽、つまりテリトリーをどのように設計したんですか？

和代：市場を2つに分けました。大企業は「Fortune Global 500（※3）」にランクインしていた日本企業を「Strategic70（通称 Samurai70）」と呼んで集中投資の対象に。中堅中小企業は郵便番号別のブロックに割り振り、各ブロックのリード件数、コンバージョン数、パイプライン金額、年間契約額、アクティブ企業数を過去12ヵ月分遡って「ホット」「ミドル」「ロー」の3階層に分類。各営業が一定数のホットブロックを持てるよう設計しました。これがセールスストラテジーとして任された最初のプロジェクトです。

エリカ：営業担当者の自由度が減ることに対して、社内の反発はなかったのでしょうか。

和代：もちろん抵抗はありました。ただ、各営業が一国一城の主としてテリトリーを回るうち、狙ったところで結果が出ることが証明されていくんです。実際、私が在籍した17年間でセールスフォース・ジャパンがネガティブグロースに沈むことは一度もありませんでした。

エリカ：「テリトリー設計＝担当分け」のように聞こえますが、本質は「どの市場で、どう勝つか」を形にする営業戦略そのものなんですね。