収益モデルの転換期にセールスストラテジーの仕事はどう変わるのか

売上予測はどう変わるか

　契約額中心のモデルでは、商談金額・受注確度・受注予定時期など、営業パイプラインの情報がフォーキャストの中心となる。一方のコンサンプションモデルでは、契約獲得に加え「顧客がいつ、どれだけ利用するか」を予測する必要がある。

　ここで重要なのが「既存ユースケースがの利用拡大」と「新たなユースケースへの展開」を分けて考えることだ。前者は過去の利用実績や利用計画から一定程度予測できるが、利用が同じペースで増え続けるとは限らない。そして後者は、過去の利用量だけでは判断できず、営業担当者が顧客の事業計画や新たな課題を把握する必要がある。

　コンサンプション型ビジネスを展開する企業の支援に携わる、Japan Cloudの川上和代氏から、フォーキャスト会議の事例をうかがった。

　ある顧客企業の利用量は、それまで毎月約30％のペースで伸びていたが、直近2週間は横ばいとなっていた。会議ではこの横ばいが「コスト削減によるものなのか、プロジェクトの移行にともなう一時的な停滞なのか」が議論になったという。実際には、顧客企業のあるプロジェクトがピークを迎え、次のプロジェクトへの移行を待っている状況だった。

　「利用量が横ばい」という結果は同じでも、コスト抑制による停滞とプロジェクト移行にともなう一時的な停滞では、将来の収益見通しも必要な対応も異なる。既存ユースケースがもたらす収益と新たなユースケースがもたらす収益を単一の成長率で予測するのではなく、両者を分けることで「既存利用の鈍化には利用拡大の支援を」「新たなユースケースの不足には提案活動の強化を」といった営業活動の優先順位も明確になる。

　セールスストラテジーには、利用実績と新たな営業機会の双方から収益を予測し、それぞれに適切な目標とリソースを設計することが求められるのだ。

プランニングサイクルはどう変わるか

　第1回で年間プランニングを「年次の一大イベント」と語った川上和代氏によれば、コンサンプション型ビジネスでは、半期単位など従来よりも短いサイクルで計画を見直すケースがあるという。顧客企業の利用量によって収益が変動するため、年度初めの計画と実態に乖離が生じれば、利用実績や拡張余地を踏まえてクォータやテリトリーを見直す必要があるためだ。

　たとえば、あるテリトリーで新規契約と既存顧客の利用が想定以上に伸びた場合、次の期間の目標には、その実績だけでなく将来の拡張余地も反映する必要がある。ただし、直近の実績が良かった営業担当者の目標を単純に引き上げるのではなく、担当市場や顧客群の特性を踏まえて設計することが重要だ。同じような特性を持つテリトリーには、基本的に近い水準の目標を設定することが合理的だろう。

　計画の見直し頻度に一律の正解はない。適切なプランニングサイクルは、利用データの蓄積状況、自社の成長段階、採用や配置転換のスピードによって異なる。AIによって分析やシミュレーションが高速化しても、営業人員の採用や育成、顧客企業との関係構築には時間がかかる。戦略の実行や成果の創出まで、同じ速度で進むわけではない。

　顧客企業の利用データを週次で確認できても、テリトリーやクォータを同じ頻度で見直す必要はない。戦略の頻繁な変更は営業現場の混乱を招き、計画の公平性や予見可能性を損なう可能性もあるためだ。何を継続的にモニタリングし、どのような変化が生じたときに計画を修正するのか。その判断基準をあらかじめ設計しておくことが、セールスストラテジーのプランニングの実効性を高める。