AIで業務フローごと変える覚悟を　キーエンス、リクルートを経験して目指す「ウェルビーイングな組織」

「営業は考える仕事」 キーエンス、リクルートで得た知見

──noteでの「営業・BizDevのキャリア」に関する発信が印象的な藤本さんですが、キャリアのスタートから営業としてうまくいってらっしゃったのでしょうか。

1社めのキーエンスでは結構苦労して、試行錯誤しても成果が出ない時期が1〜2年ほど続きました。最初は先輩に言われたことをひたすら真似するだけ。普通に成果は出るけれど、特筆した結果にはならない。自分なりに工夫してみると、むしろ数字が下がる。営業パーソンとしての限界を感じた、それがいちばん大きな挫折でした。

──最初の壁をどう乗り越えたのでしょうか。

転機は上司からのひと言です。それまでの私は「どうやって商談数を倍にするか」ばかり考えていました。営業は確率論なので、行動量を増やせば成果も増えるはずだと。ところが上司に「どうやってサボるかを考えろ」と言われたんです。

商談を半分に減らしても受注数を維持するにはどうするか。増やすなら自分が頑張ればいいだけですが、減らそうと思うと1件あたりの商談について深く考えるようになる。「営業って考える仕事なんだ」という転換が起き、自分の型が大きく変わりました。

いつも、自分が「できないこと」を選んできた

──経験されてきた3社それぞれでどのような学びを得ましたか。

1社めのキーエンスで学んだのは「型」です。ビジネスパーソンとしての基礎的な礼儀や所作、数字にこだわりながらPDCAを回す営業の型、そして自分のキャパシティの限界を知ること。

2社めのリクルートでは「顧客視点の思考法」を学びました。社内の会話はいつも「売上がいくらになりそうか」ではなく、「お客様の価値をどれぐらい上げられそうか」だったんです。顧客の価値から逆算してアクションを決める。チーム全体の利益のために動くという姿勢も、リクルートで身につきました。

3社めのmentoでは「事業視点」。アーリーなスタートアップで、目の前の売上最大化だけが正義ではないことを学びました。一瞬しゃがんでもいいから良い事例を作ろう、コストを持ち出してでもサクセスさせよう。PL視点で案件や組織を捉える力は、ここで培われました。

──環境が変わるたびに新しい学びを吸収されています。なぜそれだけ柔軟に変われるのでしょうか。

ひとつは、学生時代から選択肢があるときには「自分がまだできないこと」のほうを選びがちなんです。営業を選んだのも、人と喋るのが苦手だったから。できないことができるようになるのが楽しいし、やれることをずっとやるのはつまらない。もうひとつは、自分にできないことをやれる人を素直にリスペクトしていること。どういう生き方をしたらこれができるんだろう、と人に興味が湧くんですよね。