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データ活用に大きなインパクトを起こすには? 会社を成長させる「ウォレットサイジング」を解説

2015/09/01 08:00

 分析は重要だと言われていますが、マーケティングにおいてどのような場面で役立つのでしょうか? 具体的な場面を切り抜き、紹介する本連載。今回は「ウォレット・サイジング」がテーマです。

顧客の「お財布」をどう捉えるか

 皆様こんにちは。SAS Institute Japanの津田です。3回シリーズの「マーケターのためのアナリティクス活用講座」。前回は「ターゲティング」をテーマに「案件化しやすい顧客」を考えました、第2回目のテーマは「ウォレット・サイジング」です。このコラムでは、企業が顧客に製品・サービスを売りたい場合「顧客が該当する製品・サービスにどの程度お金を払う用意があるのか」を顧客ごとに数量的に把握することをウォレット・サイジングと呼びます。

 マーケティングで使われる言葉として「ウォレット・シェア」があります。マーケット全体や顧客の「お財布」を想定し、その中で自社が占める割合を指す言葉です。「ウォレット・シェア」でネット検索すると、興味深い記事をたくさん読むことができます。それらに共通しているのは、自社の視点でマーケットを見ることを脱却し、マーケット視点で自社を見つめること、自社のビジネスの範囲より広い視点を持つこと、です。

 少し前ですが面白い記事がありました。見出しは『格安スマホ広がる間口、衣食住の売り場で、エイブル、「通信費下げ、いい部屋に」、メガハウス、女児向け、子供服と一緒に。』というもの(2014/10/06 日経MJ)。格安スマホに変えれば、お部屋もグレードアップできる、ということでエイブルが格安スマホも一緒に販売しているという内容です。消費者の「スマホも家賃も月々の支出」、という感覚をよく捉えた、いわば衣食住の「生活ウォレット」を視野に入れた面白い施策です。

 同様に、あなたが自動車会社でファミリー・ビークルのマーケターなら、クルマのウォレットと狭く考えずに「家族するウォレット」の攻略を考えられそうですね。日本のように消費者にお金があるマーケットでは、ウォレット全体のゼロコンマ数パーセントのお金が動くだけで大インパクトなわけですから、ちょっとした工夫をしてみて損はないはずです。

 さて、このコラムではウォレット・サイジングに関して以下の視点で触れていきます。

  • マーケッターにとってのウォレットとは何か(What)
  • ウォレット・サイジングがなぜマーケティングで活用できるのか(Why)
  • どのようにウォレット・サイジングをするのか(How)

 Howの部分はWhatと深く関わり、考慮点が多いですがそのメリット(Why)は大きく、取り組む価値のあるテーマです。

ウォレット・サイジングで見えてくるものとは?

 マーケティングはとても広い概念です。今回は場面設定としてA社に登場してもらいます。A社は企業向けの製品・サービスを販売しており、マーケティング部門は300名のセールスとコールセンターをサポートするミッションがあるとします。A社のマーケティングの考え方はシンプルです。たくさん買ってくれるお客さんがいいお客さんであり、優秀な営業チームと技術チームを潤沢に割り振る。そうでないお客さんは優先順位が2番手以降、というもの。

 それで業績が上がっているならばいいものの、毎年じりじりと売上を落としています。そのため、A社は新しい顧客から売上を獲得することが必要です。

 例えば、A社の顧客にX社とY社がいるとします。両社は同じ業界・事業規模・予算規模ですが、X社からは大きな売上を得ており、Y社からの売上はゼロです。この場合、A社はY社からの売上がゼロであることと、他の小規模な顧客からの売上がゼロということを同列に扱うべきではありません。Y社に対しては特別な戦略を練って売上機会を増やすべきです。

 そこで、A社はY社のような大ウォレットで売上の小さな顧客をリストアップしたいと考え、ウォレット・サイジングをしました。その結果、現状のA社の既存顧客の中にも開拓すべき広大なウォレットがあることを発見できました。まずは下の図をご覧ください。

 A社の営業体制は、顧客対面セールス、電話で営業をするコールセンター、Eメール等でコミュニケーションするマーケティングに分かれています。そして、全顧客の担当は各営業員に割り当てています。すべての顧客をウォレット・サイズ別に大雑把に大中小に分けると、顧客は3つのウォレット・サイズ(大中小)×3つの営業体制(セールス・コールセンター・マーケティング)の9つのいずれかのカテゴリーに分類することができます。

 各カテゴリーの顧客群の年間売上の1社あたりの平均が上の棒グラフなわけです。対面セールスはコスト高ですが、売上をあげる力はやはり一番であることがわかります。また、このグラフからはコスト削減と売上増大の両方の機会が見て取れます。

 例えば、対面セールスはコストが高く、ウォレットが小さい顧客を訪問する意味はありません。このカテゴリーの顧客はコールセンターやマーケティングの担当に替えてコストを削減すべきです。その分、対面セールスは、大ウォレットなのに現状コールセンターやマーケティングが担当している顧客を担当して、新しい売上機会に接し、食い込む努力をして売上増大の効果につなげるべきです。

 現実的には、顧客が競合会社も利用しているなどの理由から、すぐ効果が出ないことも多いでしょう。しかし、ウォレットという一貫した視点で見ることで、短期的に食い込めそうな顧客、長期的な取り組みが必要な顧客など、具体的なマーケティング戦略の土台を提供できます。

 図中の矢印が気になっている人も多いでしょう。こちらは成長余地を示しています。左端の棒(対面営業/大ウォレットの実績の売上平均)、左から2番目(コールセンター/大ウォレットの現状の売上平均)の差(80-20=60百万円)が対面営業に替えた場合の、1社あたりの成長ポテンシャルとなります。対面セールスに移管する顧客の数をこれに掛け合わせれば、全体の成長ポテンシャルとなるわけです。私自身も以前まったく同じ取り組みをして、平均売上の増大など成果を挙げた事例があります。これは決して夢物語ではありません!


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