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リクルートのマーケターに聞く、キャリアと組織のギモン

報酬はどう決める?リクルート流、マーケターの組織と個人を成長させるための仕組み作りとは


 マーケターの貢献度は、どのように測り、どのような要素を考慮し、報酬を決定していけばいいのだろうか。本記事ではリクルートの2人にマーケティング組織を構築するための評価制度・報酬決定の考え方について伺った。

マーケティング組織を構築するために

──自己紹介をお願いいたします。

塩見:IT系の出版社から転職して、リクルートに中途入社しました。組織長に任用された2011年以来、10年以上、マーケターの評価に携わっています。

 現在私は、執行役員として、マーケティングとプロダクトデザインの2部門を統括しています。マーケティング室では室長も兼ねているので、制度設計などの実務もしています。

松尾:私は当時のリクルートマーケティングパートナーズに中途入社しました。キャリアの前半は新卒・中途採用に携わっていましたが、その後、HRBPを担当することになりました。リクルートが統合した2021年に、マーケティング室のHRBP担当になって、今に至ります。

 HRBPは「Human Resources Business Partner」の略で、人事機能の1つです。当社では、事業と従業員の成長のために、担当組織の「人と組織」に関わるすべてにおいて、課題設定から施策の立案・実行まで一気通貫で担っています。

──マーケティング組織を作っていくにあたって、どういったことを心がけていますか。

塩見:シンプルに「優れたマーケティング組織であろう」と心がけています。最強マーケター集団と掲げていた時期もありましたが、現在は強い上でそれだけじゃない組織を目指しています。この旗を降ろさないこと、高いところに目標を置き直し続けることを心がけています。

 とはいえ、目標に向けた活動の多くがヒト・モノ・カネで言うと「ヒト」の問題に行き着きます。だからこそ、その解決に最もリソースを投じています。報酬というテーマもその中の一つですね。

個人差が入り込まないような制度を目指して

──今回は報酬制度について、お話をうかがいます。マーケターの報酬制度は各社どのように決めていることが多いのですか。

塩見:そもそもですが事業会社で、マーケターの報酬制度を用意しているところは多くない印象です。他職種と分けずに同じ制度を用いられるケースが多いのではないでしょうか。

 理由としてマーケターの人口が多くなく、専用の制度を作るほどではないと考えられている気がします。弊社も、マーケターの人口が少ないうちはそうでした。代理店さんなど、マーケターが多い企業は作られていますね。

──制度を決めていく際に、どういった悩みが発生することが多いのでしょうか。よくある悩みを教えてください。

塩見:できるかぎり公正に、合理的に、判断の個人差が入り込まないような制度を目指しますが、ゼロにはし切れないところです。

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MarkeZine(マーケジン)
2023/07/19 18:43 https://markezine.jp/article/detail/42619

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