レバレッジをかけて最大の効果を挙げることを探求

山田：外資系の日本法人の代表であるカントリー マネージャになる方たちは、営業一筋のキャリアが多いように思いますが、中田さんは営業活動の前工程にあたるデマンド ジェネレーションの意識を強く持っていらっしゃるのが印象的です。

中田：確かにカントリー マネージャは営業出身者ばかりですね。自分で営業ができる人でなければ、外資系ソフトウェア会社のトップにはなれないですし、オフィス立ち上げの時、最初に採用されるのは常にセールス リーダーですから。

　ただ、事業が成長してきたら、営業の個人スキルに依存しなくても売れる仕組みを整備する必要が出てきますので、「どうすれば今あるリソースで、売上を最大化できるか」という永遠のテーマに取組むことになります。

山田：どうすれば楽に売れるかを考える、というのはまさにマーケティング的な思考ですね。いつからそのような考え方をされるようになったのですか。

中田： SAS時代ですね。マーケティングに異動することになった時、一人で売るのには限界があるから、会社として売上げ目標を達成するために、フレームワークという仕組みが必要になると考えたのです。根が楽をしたがりなので、営業、マーケティングを問わず他の人を動かすことに興味があったので、熱中しました。

山田：その発想は「鵜飼い」を思わせますね（笑）　自分で獲物を取るだけでは限界が来る。拡張性をつくるためには、メンバーたちが組織的に機能できる仕組みをつくることで最大の成果を得ようという。

　普段の営業活動をから一歩引いた視点を持っていて、抱えている案件の状態やコンタクト数、対峙している業界の攻め方、といったことを考える。フィールドの外にいる監督としての目線があるかどうかがマーケティング、ひいては営業リーダーの資質ですね。

営業とマーケティングの連携を促進できるリーダーとは

山田：こういったBtoBマーケティングの魅力が、営業部門の方や若い方に伝わると、BtoBマーケターの層がさらに厚くなるのではないでしょうか。人口減が進んでいく日本経済において存在感を増していくBtoB企業が、マーケティングの力で世界に羽ばたくことにもつながるのではないかな、と感じています。

　あらためて、マーケティングと営業を統合しようと奮闘しているマーケティングや営業部門の方に向けて、リーダーの役割についてお聞かせください。

中田：リーダーとしてフレームワークを示すことが重要です。マーケティングと営業の役割を明確化すれば、おのおのがプロフェッショナルとしての提案をすることができるはずです。時には、部門間で発生する摩擦をすり合わせて、目標に向かわせることもリーダーの役割です。

　例を挙げると、Anaplanには営業とマーケティング、営業とインサイドセールス等、役職別、役割別のコミュニケーションの頻度と進捗確認が定義されたプレイブックというものが存在します。リーダーである私には各層別のコミュニケーションが円滑に行われているかをチェックし、問題があれば適切に関与することが求められています。

営業出身者こそマーケティングに向いている

山田：日本企業の場合、特にBtoB業界においては、マーケティングと営業をつなぎ、牽引するCMO的なリーダーが少ないという問題があります。

　候補者がいないのであれば、中田さんのように営業経験者が前工程のマーケティングをやることで、将来のリーダーが育っていくのではないでしょうか。

中田：優秀な営業であれば、マーケティングに挑戦できるはずです。営業活動の中で、「このポジショニングなら売れるな」とか「この企業群をターゲットにすれば稼げるな」とか見えてくるはずですから。そこでまずは、自分の持っているお客様を対象にマーケティング施策を試してみてはどうでしょうか。

　常にお客様と接していたい人ならば営業が天職だと思いますが、自分の担当領域をどう攻略するべきかという戦略を考えるのが好きな人は、マーケティングに向いていると思いますよ。

山田：マーケティングの人材不足が問題視されていますが、カギとなる人材は営業にいると思っています。CMOが少ないと嘆くのではなく、マーケティングに興味を持った営業の人はぜひ立ち上がって変革の担い手になっていただければと思います。

連載「MA・SFAはBtoBマーケの「部品」にすぎない。日本のマーケと営業が「気合」を卒業するために必要なこと」記事一覧ページはこちら