Q.2007年に香港から東京へ本社機能を移した経緯を教えてください
リサーチが完全に事業の柱になり、顧客も中小企業から大手企業へと移行していきました。
当時は現地の日系企業が顧客でしたが、日系企業は現地法人への権限移譲が遅れ、現地法人の予算も多くありませんでした。また、顧客の東京本社へ頻繁に呼ばれるようにもなったため、東京へ本社を移転しました。
Q.調達事業はアリババと組むことを考えていたそうですが、具体的にはどのような計画だったのでしょうか？
インターネットでの調達をメインに行うアリババと、リアルでの調達を行う弊社が組めば、さらに伸びると考えていました。
中小企業の求める物資の調達をインターネットで行うのは難しいと、リアルでの調達代行業務を行っていて痛いほど理解していました。そのため、アリババから資金を調達して協業すれば、調達事業を別会社にし、大きく成長させることができると考えました。
しかし、杭洲のアリババ本社にも、日本のアリババにも乗り込んだのですが、ふられてしまい…。その結果、当社単独で調達とリサーチの両事業をスケールさせるのは不可能と判断し、思い切って調達事業を捨て、リサーチ事業に完全特化しました。アリババの経営陣とは、今まで以上に仲良くなりましたが（笑）。
ただ、調達事業からの撤退の際、現地法人縮小などで始めてのリストラ実行を経験しました。リストラの実行で本当に辛かったのは、現地法人の社長を兼務していた古川だと思います。
Q.その他にも、オフィスの東京移転に理由はありますか？
日本に本社を移転した理由の1つとして、資金調達もあります。3億円の調達を行いました。
また、中国におけるリサーチ・パートナーのネットワークを強化できつつあったのも大きな要因です。当時、顧客であった現地日系企業の調査予算がなかったため、弊社の現地法人は営業ができない状況でした。そういう状況であれば、自社の現地子会社は不要と判断しました。
リサーチ業務だけを行う法人は、メーカーで言うところの“工場”です。現地で、そのリサーチ結果、つまり製品を売れないのであれば、コストのかかる自社工場を持つよりも、パートナー会社をネットワーク化し、発注と資本の関係でOEM工場のように事実上支配する方が、日本人が作る現地法人よりもよっぽどローカライズした会社になれると判断しました。
Q.中国でのリサーチ・パートナー開拓で苦労した点を教えて下さい
基本的に我々が委託するリサーチ業務は、リサーチ業務全体の中でもフィールドと言われる末端部分だったので、会社というよりは、人や経営者が重要でした。大手ではなく、その下請けの下請け。現場に近い小さな会社を、エリアごとに見つけるのに苦労しましたね。中国に限らず、どの国でもそうですが。
