マーケティング部門と情報システム部門がシナジーを起こせるか

――デジタル化を推進する組織の作り方に定石のようなものはありますか。

祖谷：元々の組織の在り方や目的によっても方法は変わりますね。さしあたり「マーケティング部門のなかでデジタルをどう活用するか」を目標として設定するなら、まずはその部門内でデジタルの文化を浸透させることが必要です。ただ、ベストなのは、情報システム部門を巻き込んでデジタルトランスフォーメーションを全社で進めることです。

岡田：デジタルトランスフォーメーションのプロジェクトチームを組織する企業もありますね。情報システム部門やマーケティング部門からスタッフを招いてチームにしてプロジェクトを進めるのです。ある企業は、ITの組織を大きくしてデジタルマーケティングについても主体的に推進させています。素晴らしいチャレンジだと思います。

祖谷：うまくいくかどうかを左右するのは、情報システム部門にどれだけマーケティング的な考え方をしてもらえるか、ですね。情報システム部門にとっては、トラブルなく24時間365日システムが稼働することが非常に重要な課題だったりします。そのため、リスク管理の視点からドラスティックな変化に対しては慎重にならざるを得ないのが情報システム部門だといえます。

　他方で、マーケターは日々起きている急速な変化に対応していくことが課題になっています。そのためなら多少のリスクには目をつぶってでもデジタルトランスフォーメーションの推進を優先したいという傾向が強い。このように真逆の考え方をする両部門がうまくやってくためには、互いの言語／思考を理解できる人が仲立ちとなって変革を進める必要がありますね。

経営層の「言語」で考えて組織を動かす

――組織内の摩擦を乗り越えてデジタルトランスフォーメーションを推進するための工夫はあるのでしょうか。

岡田：成功し始めている企業に共通して言えるのは、スモールスタート・スモールサクセスで経験値を積み上げて、ある時期でスケールさせていることです。一気にデジタル化を推し進めると横やりが入ったり、体制面でうまくいかなかったりすることが多いですね。

祖谷：とはいえ、これからデジタルトランスフォーメーションに取り組む企業は競合と同じスピードでは後塵を拝してしまうのも事実です。可能ならばエグゼクティブレベルまで巻き込み、組織はこの方向に進むべきだという指針を共有し、変革のスピードを速める必要があります。そこで大事なのは、自分の視線の2つか3つ上のレイヤーで考えることです。

　具体的には、例えば役員クラスが会社から与えられるミッションを理解し、その達成のために「デジタルがどれだけ貢献できるか」という視点でプラニングするということです。

　経営層の「言語」に合わせ、「マネジメントが求められている課題解決にデジタルがいかに効くか」をストーリーで語ると一気に変化が進みます。私もお客様にお会いする時には、達成すべきゴールやKPIを伺うようにしています。そうしたゴールを現実化するストーリーを語れると、アクションにつながることが多いです。

テクノロジーが変えるエージェンシーと事業会社の関係性

岡田：組織を動かすということで言うと、マーケティング担当者にプラットフォームへの興味を持ってもらうことも大事です。たとえば、MAなどのプラットフォームを導入した企業のマーケターは、最初はMAの意義についても半信半疑のことが多いです。

　そこで、進捗会議で画面を見ながら話をするのです。ただのレポートではなく画面を見せてリアルタイムな状況に合わせて解説をする。すると、興味を持ってもらえ、やがて自分から画面を通じてデータを見てくれるようになる。相手から質問してくれるようになると、プラットフォームの活用は一気に深まります。

――マーケティングプラットフォームに関心を持ってもらい、クライアントのプラットフォーム活用をサポートすることもエージェンシーの新しいパートナーシップのあり方なのですね。

岡田：事業会社、エージェンシーが管理画面のアカウントを共有してデータややり方をオープンに見せあうのが大事ですね。運用がうまくいっていないときも包み隠さず伝えて、一緒に打開策を考えていくのです。

祖谷：テクノロジーの進歩によって、エージェンシーとクライアントの関係はより誠実なものになりうると感じています。従来はブラックボックス部分を残して付き合わざるを得ない部分もありましたが、テクノロジーを活用するにはそれではうまくいかない。核心的なデータも共有しあって、マーケティング目標の達成のために共に考えるという、本質的なパートナーシップが重要になっていると思います。