コンサルティング担当からBtoBマーケターへ

　私は1999年に新卒で博報堂へ入社し、自動車業界のクライアントのマーケティング支援を約15年間担当しました。同社がフィロソフィーとして大切にする「生活者発想」「パートナー主義」は、現在の仕事でも私の資産になっています。

　2013年にアドビへ入社してからは、顧客体験の最適化を通じてROI（費用対効果）を高めるコンサルタントの仕事を担当していました。当時はデジタルが全社的なテーマとして認識され始めていた時期。テクノロジー導入だけでなく、お客様のビジネス成長に踏み込まなければアドビとして十分なサポートができない──そんな問題意識から、アドビ製品の導入を前提とせずに中立的な変革を支援する部署として設立した組織が、ビジネスコンサルティング本部でした。

　そんな私の転機となったのは、アドビとマルケトの統合です。新生アドビとしてデジタルエクスペリエンス事業の方向性を定め、2つの文化を融合させた「DXマーケティング＆セールスデベロップメント本部」が誕生。私はそこに加わりました。

　興味深いのは、社外からのスカウトでもなく、デジタルメディア事業のマーケティングチームからの社内異動でもなく、社外へのコンサルティングを担当していた私が社内改革へ取り組むことになった点です。顧客のデジタル変革をサポートしてきた知見を活かし「社内で同じことをやってみろ」という上の思惑から、私はBtoBマーケティングへ本格的に取り組むこととなりました。

「ROIを可視化しないと投資はできない」本社からの厳しい指摘

　BtoBマーケティングの道のりは決して順風満帆ではありませんでした。成果を出しているデジタルメディア事業のマーケティングに比べ、日本のデジタルエクスペリエンス事業のマーケティングのやり方は、アメリカ本社から「グローバル標準と大きく乖離している」と見られていたからです。就任直後の2019年12月、本社の戦略担当VPとの個別ミーティングに臨んだ際「日本はマーケティング投資と成果が可視化されていない」と指摘されました。「これを改善しない限り、日本にはもう投資できない」とまで言われ、半減した予算と人員の中で組織の立て直しを課せられたのです。

　1年目に取り組んだマーケティングROIの可視化は、とても難しいテーマでした。日本のBtoB企業がデジタルツールをうまく使いこなせない理由の1つはデータハイジーンの問題（データが汚い／正確ではないこと）にあります。アドビも同じ問題に直面しており、マーケティング活動の結果をアカウントごとに正確に把握することが困難な状況でした。そこでまず顧客データのクレンジングに着手したのです。