日本企業が直面する構造課題と勝機

　我々が直視すべきは、「ハードウェア」から「オーディエンス」への視座の転換という課題だ。日本の小売現場では、依然として「店舗に何台のモニターがあるか」「月間何人が来店するか」という“物理的な枠”や“延べ人数”の議論に終始しがちである。

　しかし、Best Buyが店舗を「巨大なスクリーン」と定義し、IKEAのような異業種企業のブランディング予算を獲得できた理由は、彼らが「枠」を売ったからではなく、店舗に来る「テック・カルチャーに関心の高いオーディエンス」を売ったからに他ならない。

　日本の小売業も、店舗を「在庫を置く場所」ではなく「特定の熱量を持ったコミュニティが集まるメディア」として再定義する必要がある。

　「月間来店客数」という大雑把な指標を捨て、「美容関心層の30代女性へのリーチ単価」や「テック好きへのエンゲージメント単価」といったメディア共通の通貨で店舗の価値を語り直す。これができれば、交渉の相手はメーカーの営業部門（販促費・協賛金）から、より潤沢な予算を持つマーケティング・宣伝部門（広告宣伝費・ブランディング予算）へと変わる。さらにBest Buyが示したように、棚に商品を置いていない企業（非エンデミック）さえも顧客になり得るのだ。

　既存の商流におけるパイの奪い合いから脱却し、新たな収益源を開拓する鍵は、この「交渉相手と市場の変更」にあるのではないだろうか。

　そして、その変革を支える唯一の土台が「データの解放」だ。店舗でのサイネージ視聴データや棚前の行動データが、最終的なPOSデータ（購買）と分断されていては、メディアとしての価値証明ができない。アプリ会員証や決済データをキーとし、オンラインとオフラインの境界を溶かし、店舗での「見た（インプレッション）」と「買った（コンバージョン）」を一本の線でつなぐデータ基盤の整備が急務である。

　日本の小売業は、「枠」を売るビジネスから卒業しなければならない。売るべきは「顧客との関係性」であり、「確かな購買への道筋」だ。この構造転換を成し遂げた企業だけが、店舗という資産を真の収益エンジンへと変えることができるだろう。

店舗は「フィジカル・メディア」である

　デジタル広告のCookie規制が進み、ターゲティング精度が揺らぐ中、確実な購買履歴とリアルな接点を持つ「実店舗」のメディア価値は、相対的に高まっている。

　日本の小売業は世界でも稀に見る高密度な店舗網と、質の高い現場オペレーションという資産を持つ。この「物理的資産」に、「メディアとしての戦略眼」と「データの裏付け」を実装すること。それが、販促費の奪い合いという消耗戦から抜け出し、新たな収益の柱を構築する唯一の解なのではないだろうか。