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KDDIが挑む法人マーケティング組織変革 全ての基本は価値の再定義とコミュニケーション設計

2018/03/08 12:00

 消費者にとっては、携帯電話の会社というブランドイメージを確立しているKDDI。個人向けのビジネスとは別に、同社が法人向けビジネスの将来を見据え、BtoBマーケティングを強化するべく外部から部門リーダーとして招いたのが中東氏である。チームをどのように変革するか、そしてチームを率いるリーダーに必要とされる資質はどんなものか、中東氏が発揮したリーダーシップについて、旧知の仲のマーケットワン・ジャパンの山田氏が話を聞いた。

KDDI法人事業のマーケティングを率いることになったきっかけ

山田:まず、KDDIの法人事業のマーケティングリーダーになった経緯から聞かせていただけますか。

中東:KDDIには、社内にいない人材は外部から起用し、スピード感を持って進めていこうという考え方があります。専門性な知識はジョブローテーションでは身に付きにくい部分もあるのが現実です。

 ところがKDDIの場合ジョブローテーションがあります。人事異動では個人事業と法人事業を行ったり来たりすることもあり、BtoBマーケティングのノウハウが蓄積されていませんでした。そのBtoB分野での知識と経験を期待され、着任した次第です。

KDDI 株式会社 ソリューション事業本部 ソリューション事業企画本部 ソリューションマーケティング部 部長 中東孝夫氏
KDDI 株式会社 ソリューション事業本部 ソリューションマーケティング部 部長 中東孝夫氏

山田:中東さんと言えば「ブルドーザー革新」の人というイメージです。これまでの経歴と照らし合わせても、KDDIでマーケティングと組織変革のミッションを推進する立場は、親和性があると思います。比較的すんなり組織は変化を受け入れたのではないかと想像しますが、実際のチームメンバーの反応はどんなものでしたか。

マーケットワン・ジャパン マネージングディレクター 山田理英子氏
マーケットワン・ジャパン マネージングディレクター 山田理英子氏

中東:話す言葉に3文字略語と「ミッション」や「ターゲット」のようなカタカナ用語が多かったせいか、「黒船でペリーが来た」と思われたようです(笑)

 とはいえKDDI社内は優秀な人材が多く、論理的に数字で事実を説明すればすぐに理解してもらえるのでうまく馴染むことができました。

 着任早々に行ったのは、ゴールを決めること。これだけは全員が話し合って決めるのではなく、リーダーとして自分で決めました。

 マーケティング部門の業務は多岐にわたるので、やるべきことを絞り込む必要があります。できることが3つに限られるのであればインパクトが大きい3つに絞り込み、その他は後回しにするしかありません。後回しにしたことが遅延するリスクを取ることもリーダーの仕事です。

 むしろ、優先順位を決めず、全部をやれと言うのは、リーダーが自分の責任を果たしていないのと同じです。優先順位を決めることがリーダーにとっては一番大事で、コミュニケーションスキルなどは後から付いてくるものだと思います。

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