DXが経営ごとなら、どの組織が推進すべき？

安成：顧客理解を起点に、自社がどうトランスフォーメーションしていくべきかを描いた上でDXが進むといいですが、なかなかそうではない現状があるわけですね。腹を括った企業では、幻想に惑わされずにDXを推進できているのでしょうか？

植野：その中でも、二分されています。トップダウンですぐに動けている企業と、次の中期経営計画にDX要素を盛り込むために1～2年かけて、これからプランニングする、などと悠長なことを言っている企業です。アジャイルと言いますが、小さく始められるのがデジタルの利点ですから、“Just do it!"で後者の企業は素早く着手してほしいですね。

　祖谷さんが言われたように、今では生活者のほうがデジタルに慣れ、行動も変わっています。生活者起点で、まさに今現在のリアルなタッチポイントやライフタイムを押さえて、きめ細やかな体験を作っていかなければ。簡単なことではありませんが、ゆっくり計画している場合ではありません。

安成：では、DXが経営アジェンダなら、どのような組織が担うべきなのでしょうか。

植野：企業のDXを推進させる組織は、2つしかないと思います。ひとつは経営直轄の組織で、ITシステムの刷新からサプライチェーンの見直し、新規事業開発など全社の複数のDXプログラムを走らせる。そしてそれらを統括する、今だとCDOになるでしょうが、CDOが権限をもって経営トップとしっかりコミュニケーションを図っていく。

　その実現には軋轢が多いようなら、“出島”ですね。自社社員と外部採用のデジタル人材を本業と離れた別組織に集めて“デジタル特区”を作って、進めていく。

祖谷：いずれにしても、権限がない組織には実行力がともなわないので、経営直轄であることが重要ですね。同時に、マーケティングとITの両方の視点も必ず必要だと思います。

“ラストワンマイル”を考えてきたマーケターの強み

植野：本当ですね。このマーケティングとITの両方の視点は欠かせません。DXを丸ごと外注なんてありえませんが、自社社員と外部採用の人では足りないマ―ケティングとITの専門の知見を外部パートナーから借りることは、とても大事です。この3者をうまく組み立てていくことが肝だと思います。

　その点で、アドビさんのようなマーケティングとITにおいて屈指の力を持つ企業の役割はとても大きいと思っています。単に小手先のツールを導入して終わりという事業者と違って、自らDXを成し遂げた企業として、クライアントのトランスフォーメーションを見据えてしっかり並走してくれる熱量とケーパビリティがあるから。この数年、シリコンバレーなどでは「MTP（マッシブ・トランスフォーマティブ・パーパス）」という概念が言われています。野心的な変革の目標を持ち、実現できるかは、外部も含めた座組も非常に重要になるはずです。

安成：それは納得ですね。では、本質的なDXを見据えた体制の中で、マーケターはどう貢献できるでしょうか？

祖谷：DX推進組織でも、マーケターの「顧客に価値をどう届けるか」の、いわば“ラストワンマイル”を常に考え実践してきた強みは大いに生かせるはずです。アドビはずっと、顧客のために何を届けるべきかを考えて実践する“Experience Maker”の重要性を提唱しています。それは発想次第ですし、キャリアに捕らわれずに活躍できる可能性はあるでしょうが、やはりマーケターへの期待は大きいです。

植野：付け加えるなら、今後ますますあらゆるものがサービス化していくので、マーケターにはブランド体験を顧客起点でデザインする力が求められると思います。単発のデジタルマーケティング施策とは違う、プロダクトやサービス開発の筋肉が必要ですね。もしプロダクトがリアルなものなら、物流などの知見も大切ですし、最適なパートナーを見つけるビジネスプロデューサー的な視点も養えるといいと思います。