人材不足の今だからこそ見極めたいソーシング戦略

　組織改革しようにも、人材不足が深刻でそれどころではないという企業は多いだろう。そこで考えるべきは、どこを内製（インソース）し、どこを外注（アウトソース）するかという「ソーシング戦略」だ。丸山氏はソーシング戦略を4象限に分類した。

1. 「勝ち筋構築領域」＝内製主導＋外部伴走
2. 「専門作業領域」＝外注前提＋ガバナンス
3. 「コア判断領域」＝内製の中枢
4. 「作業領域」＝外注・自動化で極小運用

　同じアウトソースでも、とにかくコストを抑えて外注する場合と、中長期のパートナーシップを組んで社内育成をしながら伴走する場合とでは、主旨も結果も大きく異なるだろう。しかしながら丸山氏は、「人手が足りないからと重要領域を外注に“丸投げ”した上で、新しい取り組みをしようにも知見のある社員がいないから進められない……といった悪循環に陥ってしまうことも多い」と指摘する。

　ソーシング戦略は一朝一夕ではないが、できる企業とできない企業では、力の付き具合や成長速度に大きな差が生まれる。中長期の事業成長を見据える企業の必須要件になると言えるだろう。

　加えて丸山氏は、「マーケ部門にも全社的かつ中長期の目線で組織や設計の変革を考える人材を置くべきでは」と提言する。従来の積み上げ式の業務改善は続けつつも、根本から見直すフルスケール改革に取り組む必要が生まれてきているだろう。その際、「分水嶺」となるのはCMOをはじめとしたマネジメント層の存在。改革に理解を示し、経営層や他部署への説明ができるマネジメント層がいるかどうかで、成否は決まると言えるのかもしれない。

現状診断から「自走」への移行まで。PwCがワンストップで提供する支援

　一連の分析から明らかになった、根本的改革の必要性。とはいえ「何から取り組めばいいかわからない」という企業には、PwCコンサルティングのFront Office & Experienceチームが提供する現状診断がおすすめだ。

　「現状診断ではマーケ部門に閉じず、全社的な目線でボトルネックを可視化しながら、競合他社と比較し、組織の強み・弱みなどを洗い出していきます。どこが悪いのか明確でなければ会社も投資判断をしづらいもの。できるだけマネジメント層や経営層が納得できる形でフィードバックします」（丸山氏）

　PwCコンサルティングのFront Office & Experienceチームでは、組織戦略、インパクトパスの検証、営業改革、“営業のことを理解するマーケ” の組織作りといった多岐にわたる業務を、上流から下流まで支援している。そして、最終的なゴールは「自走」だ。マネジメント層を説得するための材料集めから、終了後を見越した“卒業”設計までをカバーする充実したサポートは、戦略実行における「70％の壁」を越えるための突破口となり得るだろう。