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元CNET日本法人社長から学ぶネットビジネス成功の極意 後編

2006/10/23 00:00

このコラムでは、「オンラインマーケティング」にまつわるテーマでIT業界のキープレイヤーの方々とチャットを利用した対談をしていきます。さあ、御手洗氏とのチャット対談、いよいよ後編です。メディア業界に旋風を巻き起こした、CNET日本法人。その成功の秘訣とは? 必読です!(前編、中編も必読!)

遊談相手
御手洗大祐
御手洗 大祐(みたらい だいすけ)
1996年 日本電信電話株式会社に入社。約3年に渡り電子商取引システムや企業間取引システムに関する米国ベンチャー企業との共同開発に携わる、その後有限会社(当時)ネオテニー、バックテクノロジーズ株式会社 代表取締役を経て、日本法人であるシーネットネットワークスジャパン株式会社 代表取締役社長に就任。 2005年 シーネットネットワークスジャパン株式会社代表取締役を退任後、同社非常勤取締役に就任(同年10月に退任)。また同時期に株式会社日本技芸を設立。現在は株式会社日本技芸 代表取締役社長、株式会社アイスタイル 非常勤取締役、株式会社サルガッソー 非常勤取締役、長野県本人確認情報保護審議会委員を務める。

悶々スカウト作戦で人材発掘

四家
IT系のWebメディアということで先行するいくつかの競合媒体があった中で、どんなことを考えていらっしゃいましたか。差別化というか戦略というか。
御手洗
実はあんまり不安を感じていなかったですね。
四家
へー。
御手洗
当時の既存メディアが転じてネット媒体に出てきていたところは、ネットの特性を生かした事業展開がほとんどできていなかったし、媒体の設計もあまり新しさが無かったような気がします。
四家
なるほど、ネット媒体事業のOBとしては合点がいくような、耳が痛いような。
御手洗
編集コンテンツを中心に持ってくるだけでなく、サービスもさまざまくっつけていって、広告とサービス収入を2つの柱にする、ぐらいのことはざっくりと考えていましたね。あと、やはりユーザーコンテンツと言うかこれまでのレビューサービスのノウハウみたいなものは生かしたいと考えていました。さらにCNETのブランドは業界内で結構浸透していることを知っていたこともあり、不安はほとんど無かったと。
四家
凄いなあ。そうだったんですか。
御手洗
それぐらい、メディアの業界では新しいことに対する取り組みが遅れていた、と言うことだったんではないかと思います。
四家
まあ、僕ももっとやれることがあったんだろうなあ。今さら遅いけど。
御手洗
そういう意味では、人材の採用も非常に前向きでした。おそらくそういう不満を持っている人がたくさんいるだろうという感覚はあったので、権限をできる限りもってもらって、これまでの不満を爆発させてもらうと言う感じで(笑)。
四家
悶々としている人をひきつける、悶々スカウト作戦(笑)。
御手洗
だから当時@ITの取締役だった樋口理さんに、「こんな時期にネットのITメディアに参入してくる人は本当の馬鹿か天才しかいない」と言われましたけど、ぜんぜんそういう風には考えていませんでしたね。馬鹿だったのかもしれないけど(笑)。
四家
それはすごい。リクルーティング込みで3~4ヶ月。
御手洗
ですね、並行して受託の仕事の整理とか、とにかくいろんなことをやっていたので、人力でなんとか立ち上げた、というのが実際ですね。まあそういう修羅場をくぐると、多くのことに不安を感じなくなるんですが(笑)。
四家
実際、人材集めまくりましたもんね。
御手洗
そうですねぇ、かなり贅沢な構成だったと思います。立ち上げのメンバーとしては。編集長の山岸さんとか、営業の久保さんとか、当時としては経験も豊富で、しかも若くてガッツもある人が多かったと思います。ネットのビジネスに精通した人が多かった。
四家
うらやましいなあ。

「土地勘」と「地頭」ベースの採用戦略で旋風を起こす

御手洗
そうそう、そういう意味では媒体の構成もポイントでしたね。
四家
というと?
御手洗
当時、ネットのITメディアは、PC誌の延長でサイトを構成していたと思うんですよ。だからネット業界界隈のニュースと言うのはあまり無かった。
四家
そうですね。だってPC雑誌出身で、ネット業界界隈に精通してない人ばっかりだったから。
御手洗
そうなんですよ。でも業界的には立ち上がり始めていたわけで、だから編集長の採用は、そこが大きなポイントでしたね。ネットビジネス業界がわかる人にやってもらおうと。そうすると、かなり候補としては絞られてしまうわけですが、違うサイト面を作ろうと思っているわけだから、土地勘のある方が編集経験よりも大事だと。
四家
なるほどねえ。「土地勘」は大事ですね。最近しょっちゅう使いますこの言葉。
御手洗
ここはその価値を定量的に説明しにくいところですけど、仕事の基本に当たる部分だと思うわけです。まあ、当時さらに言っていたのが「地頭(じあたま)」で、そもそもの脳の筋力が低いようだとどうしようもないわけですが。
四家
知識より「地頭」
御手洗
そうそう(笑)。いずれにせよ、経験よりも土地勘と地頭をベースとした採用戦略だった、ということです。CNETのUSは大企業でも、日本はチャレンジャーでしかも非力だから、そういう無理の利く人でないと厳しいなぁと。
四家
でも、そういう人材を集めてマネジメントするというのも大変だったのでは?
御手洗
そうでもなかったですね。確かに個性のぶつかり合いみたいなところがあって、そこをどうするか、というところはあったけれども、最終的な全体の決定のみ社長に権限を集中させて、でも事業の立案と執行については現場にすべて委譲する、という形で進めたこともあって、比較的にこちらがマネジメントしなくても、勝手にみな自分で自分を律しながらやっていたところがあると思います。そこはミドルマネジメントの人材が優秀だったのだと思います。
四家
いやでも、それで失敗している会社は多々あるので要所でうまく押さえていたのではないかと。
御手洗
うーん、私は正直あんまり何もしていなかったような気がするんですよね(笑)。どうしても自分がやりたいものだけは「やりたい」とかなりうるさく言いましたが、それ以外はかなり放置していましたし。
四家
まあしかし、映画の出来の8割くらいはキャスティングで決まっちゃうともいいますしね。
御手洗
ですね、CNETのケースはそれをよく実感したケースでした。人が集まればなんとかなっちゃうもんだなぁと。
四家
普通は集まらないんですよ(笑)。
御手洗
ですよね。そういう土地柄にCNETはあったということだと思います。さっきお話したように、周囲の状況があまりよくなかったので。
四家
歩みの遅いメディア業界の中で、魅力的な旗を掲げたということですね。多分。
御手洗
ですね、それはいえると思います。チャレンジャーなんだから、新しいことをやっていこうということは常日頃言っていましたし、CNETもそういう風土の会社だったと。

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