今必要とされる新しいタイプのCMO

　マス広告出身ながら早くからデジタルに注目し、一気通貫で売り上げと利益にコミットするという経験を有する小霜氏は稀有な存在。マスとデジタルのねじれ解消や、経営層・マーケティング部門・エージェンシー間の交通整理、戦略や戦術を現場まで徹底するといった役割を担える人は、業界を見渡しても少ない。では、どうするべきか。

　望月氏は、「CMOコラボレーター」という新たなタイプのCMOが必要だと言う。

　これは、マーケティングのKPIと経営のKGIを連携して可視化する、つまり個別最適というセクショナリズムではなく全体最適のゴール設定を担うことを役割とするCMOで、その決定内容は全社的に採択される。営業部門などほかの事業部の執行役員と同じレベルの権限を持ち、全社的な目標の達成に向けたコラボレーションを推進する立場だ。もちろん、権限を与えられたからには、売り上げに対する責任も伴う必要があるだろう。

広告主とエージェンシー間のひずみを超えて

　さて、議題は最後のテーマ「広告主（宣伝部／事業部）、エージェンシーに求められる新しい役割」へと移る。望月氏は、“Marketing is not a department. It's a mission.”と提示し、マーケティングは部門でなく各事業部の一人ひとりの社員が意識すべき“ミッション”であるとのメッセージを強調する。

　「コンサルティング会社としてクライアントと相対すると、『今まで広告代理店に頼りすぎた』との声を聞く。ジョブローテーションにより企業側の担当者がすぐ替わるため、結果的に自社内にノウハウやデータが貯まらず、エージェンシーのほうが自社のマーケティングの経緯と現状をよく把握している……という事態が問題視されている。また、広告業務と媒体費や人件費などのコストを透明にしたい、そうでないとマーケティングROIを管理できないという課題も挙がっている」（望月氏）

　そこで解決策として持ち上がっているのが、内製化だ。がしかし、クリエイティブをはじめとする専門領域や変化が激しいデジタル領域は、内製化にも限度がある。よって、下図1～3のような観点での内製化の見極めが重要になってくる。

　どこまで内製化するかは企業側の体制や習熟度にもよるが、ポイントは「企業側で主導権を持つべき領域を決めること」といえる。経営戦略に基づき、社内でリード、意思決定する領域を定め、それ以外の領域はROIや専門性の観点から外部の発注先を設定する。そのためには、過度で不必要なジョブローテーションも考えものだろう。

　望月氏が指摘した“業務とコストの透明性”については、小霜氏も話しにくそうに「広告主とエージェンシーの関係は今、悲しいかな良好とはいえない」と述べる。かつては良くも悪くも広告主とエージェンシーの責任者同士で話をつけて、互いに損失のないように着地させることも少なくなかったが、コンプライアンスが叫ばれる時代にそうしたことはやりにくくなった。

　「だから、代理店が（請求を）“こっそり盛る”ことも起きているし、社内説明責任を問われる部署は不信を募らせている」という。昔は良かったという話ではないが、不信やひずみを取り除いてパートナーシップを組めないと、成果は上げにくいだろう。

　小霜氏は、「広告主が内製化を進めるとしても、完全内製化は難しい。どこかはエージェンシーに頼ることになる。エージェンシーも『そこだけやっていれば』ではなく『全体効率化の中での自分の役割は』という認識を持つことがパートナーシップにつながると思う。立場を超えて皆で協力し合いたい。今後もその助けになれれば」と続ける。

　望月氏も、企業からの一方的なメッセージではモノが売れなくなっている状況に触れ、「今後ますます複雑化していく消費環境を見極め、企業をマーケティング体質に変革すべく、アクセンチュアとして支援したい」と締めくくった。