「日本は誰が社長をやっても同じ」と見捨てられ、初の日本人社長に

　高岡氏は1983年にネスレ日本に入社し、失われた30年のうち20年間を同社で過ごした。　

　当時はまだキットカットのようなヒット商品もなく、コーヒーの売上はピークだった1987年からずっと右肩下がり。グローバルの売上が毎年平均で5％増えていた一方で、日本は高岡氏が社長に就任するまでの1990～2010年の20年間、平均-3.8％で売上を下げ続けていた。優秀な若手社員の離職も相次いでいたという。

　そんな中、高岡氏は日本人で初めてネスレ日本の社長に就いた。社長就任の理由について、同氏は「人口が減り、高齢化が進んでいる日本市場は誰がやっても同じ。優秀な外国人社長にするのはもったいなく、見捨てられたのだろう」と話す。

　国が発展していくと、少子化により市場が縮小する。次第に、売上・利益は降下していく――日本は先進国が陥る衰退の典型例になっていた。グローバルの役員たちも「日本みたいにはなりたくないね」と口をそろえたそうだ。

　だが、言われっぱなしは悔しい。高岡氏は「もしこの日本で売上と利益を毎年伸ばせたら、将来ヨーロッパ先進国のお手本になる」と社員を勇気づけた。高岡氏には、社長就任以前にキットカットの売上を40億円から400億円に伸ばした実績があるものの、依然としてネスレ日本全体の売上は落ちていた。

　状況を打開するためには、「21世紀型の新しいマーケティングとイノベーションしかない」と考えた。

産業革命が起きている今こそ「イノベーション」を

　高岡氏はマーケティングを「顧客の問題を解決することによって付加価値を作る活動」と定義している。「顧客の問題」に焦点を当てると、イノベーションの定義もクリアになってくる。

　市場調査で顧客がどんな課題を持っているのかを導き出し、それらの解決を図ることは「リノベーション」にしかならない。対して、「イノベーション」は、そもそも顧客が問題だと思っていないか気づいていない、あるいは諦めている問題を解決することだ。この違いが、実は非常に重要なのだと高岡氏は強調する。

　「イノベーションとリノベーションの違いをはっきりさせることが重要。1980年代にインターネットが登場し、さらにAIが台頭してきた今、社会では産業革命が起きている。世の中が大きく変わりつつある今、実はイノベーションのほうが大切だ」（高岡氏）

　では、顧客が諦めている問題をどう発見するか？

　高岡氏は「日本人は偏差値教育しかしていないので、いつも公式と答えを聞きたがる。そんなものはない」という前提を踏まえつつ、思考する際の“ヒント”を紹介した。イノベーションを考える上でまず意識するとよいのは、「新しい現実」を見つけること。新しい現実をきっかけに、その後ろで起きている「新しい問題」を見つけていく。

　新しい現実とは、しばらくこれ以上変わりようがない状況のことを指し、現代の日本では少子高齢化や働く女性の増加、リモートワークへの移行、核家族化などが挙げられる。新しい現実が、新しい顧客を連れてくる。その顧客が抱えている問題に、変化の本質を捉えるわけだ。