BtoB企業におけるマーケティング組織の役割

松本：BtoB企業におけるマーケティング組織の役割とは何でしょうか。というのも、「マーケティングって何？」と思われている経営層や事業部長は、いまだ大勢おられます。よくわかっていないので、とりあえず箱（部署）だけ作りました、結局今まで通り営業から頼まれた仕事をやってます、といった「仏作って魂入れず」みたいな話もよく聞きます。こうした現状を、トップランナーである庭山さんはどう思っておられるか伺いたいです。

庭山：私はよくインタビューや講演で、「日本のBtoBマーケティングは先進国から10～15年遅れている」と話します。荒っぽい表現に聞こえるかもしれませんが、そもそも「マーケティング」の定義が人によって違いますよね。マーケティングって具体的に何をすれば良いのかと聞いても、十人十色の答えが返ってくる。そんな曖昧なままで組織を語っても、意味がないと私は思っています。

庭山：BtoB企業がやるべきマーケティングについて、私なりの考えをお話しします。大きく分けて「リサーチ」「ブランディング」「デマンドジェネレーション」の3つです。大半の日本企業は「リサーチ」「ブランディング」には注力できているのですが、「デマンドジェネレーション」の部分が世界から完全に遅れています。

　だから私はこの10年ほど、「マーケティング組織」という言葉は避け「デマンドセンターを作りましょう」と提唱しています。「デマンドセンター」は、営業や販売代理店に有望な案件を安定供給する基盤であり、インフラです。「デマンドセンター」がないから売上は営業に依存し、「片肺飛行」に陥ってしまうのです。具体的に言えば、引き合い中心で新規開拓ができておらず、既存顧客にも限られたものしか買ってもらえない状況です。

　「デマンドジェネレーション」に取り組んでいない企業では、ABM（アカウント・ベースド・マーケティング）は到底無理です。それくらい、前提となるインフラなのです。

「デマンドジェネレーション」と「ABM」は何が違うのか

松本：ここで質問させてください。「デマンドジェネレーション」と「ABM」について、私自身、この違いを今ひとつ理解しきれていないのですが、その意味合いをもう少し詳しく教えていただけますか？

庭山：まず、デマンドジェネレーションを担うデマンドセンターの役割は、大きく分けて「データマネジメント」と「コンテンツマネジメント」です。要は、データを整理整頓して、的確なコンテンツを的確なターゲットに当てる。

　ABMは、この2つの役割をさらに専門性を高く、具体的に特定します。たとえば、一般的なデマンドジェネレーションが「自動車製造業の皆さん」という語りかけだとすれば、ABMは「デンソーの〇〇事業所でEV電池の使用量改善に奮闘している皆さん」までターゲットを絞り込み、コンテンツを提供するのです。

松本：近著『法人営業は新規を追うな　重要顧客と最高の関係を築くABM』（日経BP刊）では、ABMの定義として「特定の重要顧客と最良の関係を築くことで、強い顧客基盤を構築し、収益を最大化することを目的にした全社的なマーケティング戦略」と記載しています。ABMは、単なるビジネス関係を超えて、お互いが頼り合えるような関係性を築くことだと感じました。

庭山：ABMは顧客の「LTV（ライフタイムバリュー）」を追求するための手法です。LTVを高めるためには、もっと広範囲にいろんな製品・サービスを選んでほしいですよね。もっと言うと、うちの会社は何を導入するべきか、と上流工程から相談を請けたい。

　しかし、どんなに付き合いが濃かろうが、顧客は「買っている物」でその会社を認知するのです。ネジを買っていれば「ネジ屋さん」と認識される。実際にはネジ以外にも多様な製品やサービスを提供し、さらには金属加工のカスタマイズや研究開発もできるスキルがあったとしても、です。したがって「ネジ屋さん」という顧客の自社に対する認識を変えなければならない。

松本：庭山さんの言葉を借りれば、単なる「売り手」「買い手」の関係性を脱却して、ネジ以外も、カスタマイズも、上流工程から相談できる最良の関係を築くべき、ということですね？

庭山：そうです。BtoCとBtoBの大きな違いの1つは、「売り手」と「買い手」の知識差です。BtoCでは「売り手」の知識量が圧倒的に多い。しかしBtoBでは逆なのです。「買い手」の知識量が圧倒的に多い。工作機械を売っている営業と、その工作機械で毎日物を作っているエンジニアなら、後者の知識量と専門性が圧倒的です。

　一方、「売り手」は「他の会社がどう使っているか」「他の会社はどう評価しているか」という自社しか知り得ない情報を持っています。この情報を提供することで、買い手にとっての「相談相手」というポジションを確立できるでしょう。