デザイン組織としてフォーカスしている品質の“可視化”

──まずはそれぞれのデザイン組織体制について教えてください。

町田（LINEヤフー）　横断組織と各事業ごとに配属されているデザイナーがおり、全社のデザイナーは500人以上。100以上あるプロダクトをデザインの力で成長させています。横断組織ではそれらプロダクトの品質チェックと品質向上、また、生産性向上のための仕組みづくりを行っています。

LINEヤフーでは、デザインファーストなLINEとビジネスファーストなヤフーが統合した結果、それらが融合した文化が醸成されています。横断的なデザインセントラルがありますが、事業部付きのデザイナーもいるという体制です。

セルジオ（マネーフォワード）　多種多様なプロダクトがある分、非常に幅広いデザインプロセスがあると思いますが横断的に管掌することは可能なのでしょうか？

町田　事業部ごとのデザイン組織もありますが、各組織に対して横断組織である「Design Executive Center（以下、DEC）」からの強いガバナンスはありません。一定の仕組みやフローを提供しますが、それを取り入れるかは各組織次第。逆に事業部のデザイン組織で成功した取り組みを横断の仕組みに採用するなど、循環できる関係になっています。

その際のポイントは、各事業部のデザイン組織を自立させ、かつDECに相談できる体制を整えること。私の上長にあたる統括本部長のキム・ソンクァンは、定期的に事業やデザインの責任者と1on1を行い、デザインイシューを把握しています。

セルジオ　マネーフォワードは約60のプロダクトを持っており、現在デザイナーの数は120名ほど。デザイン組織はプロダクトのデザインとコミュニケーションデザインの両方を担っており、LINEヤフーさんと同様、基本的には各事業部にデザイン部が存在します。

私が統括する「デザイン戦略室」はデザインの横断組織で、デザイナーの能力育成や組織開発など横断的な取り組みを行っています。ブランドの全体方針にも関わりますが、BtoBやBtoCなど事業ごとにデザインの特性は異なるため、全体最適と部分最適のバランスを取るようにしています。

宮原（SmartHR）　コミュニケーションデザインやグラフィックデザインの領域はマーケティング部の責任者が担当していて、僕はプロダクトデザイン統括本部長としてプロダクトデザイン周りを管掌しています。所属しているデザイナーは、プロダクトデザインとアクセシビリティを担うメンバーとあわせて30名ほど。デザインシステムに関連するミッションも持っています。

──現在デザイン組織としてどのようなことに注力していますか？

町田　最近のテーマは「品質の可視化」です。エキスパートによるレビューはこれまでも徹底してきましたが、現在は「客観的なスコアリングの仕組み」の導入を検討しています。競合他社のサービスと比較したときにどのようにデザインがどう評価されるのかを、デザインのみの視点から一般ユーザーに評価してもらうんです。

宮原　どのようにユーザーに点数をつけてもらうんですか？

町田　調査システムを通じて約1,000人のユーザーに評価してもらい、スコアを算出します。ユーザーが100点満点で数字をつけるのではなく、「どっちのデザインのほうが好きか」といった選択制の質問から、エキスパート分析や定性インタビューを経て導いています。

セルジオ　競合他社との比較はおもしろそうだなと思う一方、BtoBだとドメイン理解が必要になるため客観的な数値化は難しいかもしれませんね。

宮原　BtoBのSaaSプロダクトだと、競合よりもユーザーに話を聞いたほうが早いですよね。

ですが、実は僕らも客観的な指標づくりにはチャレンジしています。開発職のリーダー陣との議論を経て品質イシューを6つほど決めたのですが、そのひとつが「ユーザビリティ（使用性）」。開発チームの誰でもユーザビリティを実装できるよう、JISの規格に従って使用性チェックリストを作成しました。これは感動できるレベルまでデザインの質を引き上げるためではなく、あくまで基本の水準を押さえるための指標です。

町田　品質については当社も似た考えを持っており、「当たり前品質」と「魅力品質」に分け、まずは前者を満たすことを目指しています。もちろんそれだけでは100点のプロダクトにはならないため、そのあとに魅力品質を追求していくというやりかたです。

セルジオ　私たちも基本は同じですが、要素を分解してチェックポイント化したりしています。ただ、「“良い”デザインとは何か」と考えたとき、そこには画一的な答えや尺度はないですよね。

私はよく「感動品質を目指す」という言葉を使いますが、目指すべきレベルはプロダクトや事業特性によって異なるはず。そのためチームごとに感動品質とは何かを議論し、アプローチを考えてもらうようにしています。

宮原　SmartHRではこの1～2年でフォーカスすべきポイントが変わってきました。以前は組織として情報設計に集中していたため、「ルック&フィールの良さ」よりも「設計の妥当性を担保できること」が良いデザインだと話していました。しかし最近は、「お客さまの業務を変えてください」と組織に伝えています。感動品質や魅力品質に近い価値観ですね。年末調整や入社手続きのなかでやらなくて良い作業を見つけ、お客さまの業務をガラッと変える。そのためのデザインを目指しています。