ゴルフダイジェスト・オンラインの責任者も感じていた、全社最適の必要性
個別最適だけではいずれ成長の限界に直面してしまう。そこから抜け出すためには、全社最適を志向する「統合マーケティング・マネジメント」が必要だ――。
SAS Institute Japan株式会社はそう考え、統合的にマーケティングをマネジメントする仕組みの必要性を唱えている。そんなSASのメッセージに対して、企業のマーケティング責任者は実際のところ、どのように感じているのだろうか。
株式会社ゴルフダイジェスト・オンライン（以下、GDO）の中澤伸也氏は、以前から統合マーケティング・マネジメントの仕組みを導入したいと考えていたマーケティング責任者の1人。中澤氏は顧客と直接対面する家電量販店の店員という仕事からキャリアをスタートし、当時は日本最大級の規模だった同社ECサイトの立ち上げに携わり、データマイニングやCRMの業務を任された後、経営管理の業務経験までを積んだ。
マーケティング部 部長 中澤 伸也 氏
その後、データマイニングのチームを新設するためにGDOに参画。ログ解析や顧客解析、GDOの情報システム全体の再構築を進め、今ではマーケティング部の部長という要職を任されている。中澤氏はなぜ統合マーケティング・マネジメントの必要性を感じるようになったのか。GDOのビジネスモデルに触れながら説明していきたい。
1人の顧客に3事業のサービスを提供するからこそ起きてしまった問題
GDOは日本最大級のゴルフポータルサイト。GDOブランドの下、ゴルフ業界のニュースやスコアアップに役立つレッスン動画などを配信して広告モデルで収益を得るメディアビジネス、ゴルフ用品をEC販売するリテールビジネス、ゴルフ場の予約サービスを提供するゴルフ場ビジネスという3つの事業を走らせている。
「普通、事業部が別なら、顧客も別になることが多いのですが、当社の事情は特殊。1人のお客様に複数の事業部がサービスを提供しています。そうなると、どんな問題が起きるのでしょうか。事業部制を敷くと、事業部単位で収益責任を持ちますから、各事業部が予算達成を最優先で考えます。会社としては1人のお客様に最適なサービスを組み合わせて提供することで、シナジーを生み出し、効率化も図っていきたいところです。一方で各事業部は、予算を達成しないといけません。この構造的な課題により、常に歪みが発生する可能性を抱えています」（中澤氏。以下、同）
中澤氏の言う歪みが顕著に表われてしまったのは、会員向けに配信するメール。今でこそ「何曜日はこの事業部以外は送れない」と運用ルールを定めたが、事業部ごとに自由に配信できる体制だったころには、1日に何通ものメールを送りつけてしまっていた。ユーザーにとっては、GDOの内部事情など関係ない。GDOとして各事業部の動きに統制が取れていないと、ユーザーを困惑させることになり、ロイヤリティを低下させることになってしまう。
「そこに問題意識を持っています。本来、1人のお客様に提供する複数のサービスを上手くコントロールできれば、大きなシナジーを生み出せるはず。顧客単価やライフタイムバリューを大いに高められるポテンシャルはあるのに、発揮しきれていません。共通のモノサシで複数の事業の施策を評価する仕組みや、全体を俯瞰する方法論を確立できていないところが課題になっています」
