1年経たずしてほぼインハウス化へ

――インハウス支援の内容の詳細と、実行までの具体的なプロセスについて教えてください。

高瀬：プロジェクトのゴールは、一定の期間を経た上で、ペイドメディアの広告運用を完全に内製化すること。それによって、原価として発生していたエージェンシーへのお支払いを一気に圧縮し、新たな投資に回すことを目指しました。

　準備段階としてまず、「業務の棚卸し」に着手しました。インハウス化は、ツールやシステムを入れたからといって、実現できるものではありません。そこで重要になるのが、業務設計です。どのような業務が発生していて、何を社内で行い、何をエージェンシーに委託しているのか。石川さんやエージェンシーの協力のもと、現状を知るところから始めました。

高瀬：具体的には、個々の業務タスクやそれにかかる工数などを、各プラットフォーム・システムにあわせて一覧にすることで、理想とする組織像を明確化します。現状の組織体制とのギャップや不足している要素を整理していきました。その後は、売上へのインパクトが大きいところから、媒体や広告メニューを一つずつ、順々にインハウス化していくという流れです。

　石川さんにご相談をいただいたのが、昨年の9月頃で、そこから準備段階を経て、実際にインハウス化のプロジェクトが始まったのは、その年の年末から年明け頃です。現在は、まだ進行中のものもありますが、約8ヵ月でほぼインハウス化が完了しています。

石川：業務設計から実際の業務に落とし込むところまで、内製化するためのフローは整いました。あとはそれを機能させるために組織化を図っていくのですが、今はまだハートラスさんに足りないリソースを補ってもらっている状態です。今後は、人材採用を含めたところまで実現できたらと思います。

成功の鍵は「チームのモチベーション管理」

――実行プロセスの中で、インハウス化を進めるポイントはありましたか？

石川：一番重要なプロセスは、社内のモチベーションをどう管理するかにあったと考えています。内製化を模索し始めた当初から、過去最高実績を叩きだす運用体制が築けている中で、「どうしてリスクを取る必要があるのか」「積み上げてきたものを変えてまで、なぜ今、新しいことに挑戦しなければならないのか」、そう考えるであろうメンバーのケアが先になかったら、チームは空中分解しかねません。プロジェクトが上手くいかないとしたら、そうしたモチベーションの要因が大きいのではないでしょうか。ハートラスさんには、メンバーの気持ちに寄り添って動いていただけて助かりました。

高瀬：確かに既存の体制が上手く回っていただけに、インハウス化への心理的ハードルをどう下げるかというのは、非常に大事なポイントでした。メソッドやフレームだけでは絶対に回らないですからね。

石川：会議のときにメンバーから出た質問について、「今の質問の裏にはこういう不安が込められているので、ここをより具体的に、丁寧に寄り添って欲しい」などと、会議と同時並行でメッセージのやり取りをさせていただいたこともありましたよね。

　私が本当にケアしていたのはその部分ぐらいです。運用メソッドなどは既にハートラスさんで確立したものがありますし、そこがきちんとコントロールできていれば、問題ないと思っていました。