ヒットサービスのナレッジを結集した組織、DXダイレクトビジネスセンターとは

――最初にDXダイレクトビジネスセンターの概要や立ち上げの背景について教えてください。

山口：DXダイレクトビジネスセンターは、サイバーエージェントが自社サービスの開発で培ってきた実績とノウハウを活用し、BtoC向けアプリをはじめとしたクライアント企業様のデジタルサービスの企画・開発・運用をトータルで支援する組織です。

　開発納品して終わるのではなく、その後ユーザーに使われ続けるよう、グロースまで一気通貫でサポートできることが強みとなっています。

　これまでサイバーエージェントグループではABEMAやタップル、WINTICKETなど、あらゆる領域のデジタルサービスを開発・グロースさせてきた実績があります。創業以来取り組んできたインターネット広告事業もあるので、マーケティングの支援に長けています。

　また、クライアント企業様におけるDXのニーズが大きく拡大しています。多くの企業様は「デジタルを活用して自社の商品・サービスを消費者へ届けるために何をすべきか？」という課題を抱えており、消費者に使われ続けるデジタルサービスの開発がその解決策の一つとして挙がる機会が増えてきました。

　サイバーエージェントの持つ実績とノウハウ、そしてクライアント企業様の抱える課題が一致すると考え、DXダイレクトビジネスセンターを立ち上げました。

鬼石：国内にはアプリをはじめ様々なデジタルサービスが存在しますが、消費者の目線でサービスをグロースし続け、品質とユーザー満足度の高いプロダクトを提供できているものはまだまだ少ないと感じます。

　この環境において、様々な領域でヒットプロダクトを生み出してきたサイバーエージェントであれば、多くの企業にデジタルサービス開発・グロースのノウハウを提供でき、大きなビジネスチャンスがあると考えました。

――デジタルサービスをグロースさせる上でDXダイレクトビジネスセンターが大切だと考えていることを教えてください。

山口：サイバーエージェントでは、デジタルサービスを成功させてきた経験はもちろん、数々の失敗も経験しており、それらの要因を分析、蓄積しています。そして、そのナレッジはクライアント企業様のサービスでも通用することがわかってきました。チェックポイントはとても多く、カスタマイズ性が高いので個社対応が必要ですが、共通して重要な3つの要素が浮かび上がってきました。

　1点目は、「グロースが大事である」という意識浸透です。一般的にデジタルサービスを開発するには多くの時間と労力がかかるため、ローンチを迎える頃には達成感が生まれ、開発すること自体がゴールになりがちです。

　しかし、重要なのは提供開始後にユーザーからフィードバックを受けて改善を重ねるグロース活動です。ユーザーはとても正直で、使えるものは使い続けてくれるし、不要なものはすぐ捨ててしまいます。そこに向き合い続けてサービスをブラッシュアップするグロース活動こそが最も大事で、我々もそこに心血注いできました。

　実は意外とこの考え方が浸透していないと感じています。「最初からベストなものをつくる・つくれたら勝てる」という旧来型の思考がそのままデジタルの現代に持ち込まれている印象があります。そうではなく、「改善し続けて今のベストを追求する・作り続けないと勝てない」思考が大事であることを、お客様にはお伝えしています。

　2点目は1点目に付随しますが、「ユーザーニーズの変化に強い体制と承認フローを構築する必要がある」ということです。デジタルテクノロジーの潮流は激しくかつ素早く移り変わります。その中で、旧態依然とした組織体制でいくつもの承認プロセスを踏んでいては出遅れます。

　不確実性の高いものづくりに失敗は付きものですが、失敗への理解が得られないと誰も新しいチャレンジができない環境を生み出してしまいます。そのため、できるだけ責任の取れる社長やCDO、CMOなど経営層直下で動ける組織づくりをお願いしています。

鬼石：たとえばABEMAを開発する際、代表の藤田が自ら開発チームとディスカッションを行っていました。当時私はデザイナーとして参画していましたが、ユーザー目線で素早いフィードバックを藤田からもらい、半年で100以上のモックアップを高速に検証しながら意思決定を進めていました。初期は広告などのメディア収益の優先度を下げ、ユーザーの利便性を最優先に制作できたのも、代表の強い意志があったからこそ実現できたことだと思います。

　お客様との取り組みでも、可能な範囲で意思決定の階層をシンプルにしていただき、スピーディーに開発が推進できる体制づくりの協力を頂いています。

山口：日本企業の多くが失敗に厳しく、不確実性の高いものづくりにおいて承認の難易度が高いことを我々は理解しています。では、どうすれば早く前に進めるのか？といった承認プロセスの在り方や、できるだけ後戻りを減らすためにはどう進めればいいのか？といったモノづくりのプロセスの構築など、「早いけど後戻りも少ない」そんな良いとこ取りの進め方をご提案するよう心がけています。

　そして3点目は、「いいチームがいいサービスをつくる」ということです。いいチームというのは、意思決定者もプロダクト責任者もデザイナーもエンジニアもデータサイエンティストも、サービスづくりに関わる全員が各々の専門性を持ち寄って共通のゴールに向かって一致団結して向き合えている状態です。

　一見当たり前ですが、言うは易しで、それができるための人選や役割設計、文化形成、承認制度など、やるべきことは沢山あります。さらに自社や自部門だけでなく、他企業や他部門も含め、多くのステークホルダーを巻き込んでそれを成し遂げるためには工夫が必要です。

　ここまで述べたように、デジタルサービス成功においては、成功させるためのナレッジに加えて、考え方、体制、フローなどを総点検していく必要があるのです。