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米国最新事情レポート『BICP MAD MAN Report』

AirbnbとUber、WeWorkの決定的な違い シェアリング事業が秘める社会価値とは

 米国やグローバルにおける広告・マーケティング業界の最新情報をまとめたベストインクラスプロデューサーズ発行の『BICP MAD MAN Report』。そのカットアップ版をお届けする本連載。今月は、Airbnb、Uber、WeWorkの3社の「ビジネスモデルの違い」から見えてくる、シェアリング事業の可能性について考察する。

※本記事は、2024年6月刊行の『MarkeZine』(雑誌)102号に掲載したものです

ビジネスモデルから見える企業姿勢の違い

 Airbnb、Uber、WeWorkの3社には「既存資産の有効活用」を促しているという共通点がある。Airbnbは一般民家、Uberは一般自家用車、WeWorkは一般ビル・オフィスの共有を促し、シェアリングの概念を生活拠点や移動などに関わる、より大きな規模の資産にまで広げてきた。

 表面から見るとこの共通点に目が行きがちだが、3社のシェアリング事業を利用するビジネスオーナーの目線に立つと、「AirbnbとUber」と「WeWork」では、ビジネスモデルに大きな違いが存在していることがわかる。

 AirbnbとUberは自社在庫資産を持たず、エンドユーザーの利用をアシストし、資産の持ち主側に販売支援を行うモデル。一方WeWorkは、ビルオーナーから在庫(ビルのスペース)を借り上げ、内装に投資をした上でシェアリング・オフィスを利用者に販売する。つまり、自社出資が先行するモデルだ。借り上げリスクを先行で取るのは決して不利ではなく、むしろ高利益で販売コントロールができる旨味を見込んでいた。

 本題はここから。これらのビジネスの構造の違いから、各企業の関心の矛先が異なっていることに気づきたい。

 AirbnbとUberが目指すのは、民家の持ち主や個人ドライバーのスモールビジネスを支援する(広げる)プラットフォームの構築。これに対してWeWorkのモデルは、ビルオーナーの事業リスクをWeWorkが請け負うことで、在庫をWeWork側が囲い込む目線が強い。

 WeWorkの借り上げによりビルオーナーから在庫がいったん手離れしているので、WeWorkのモデルでは、資産の持ち主側と利用者とのつながりが弱く、プラットフォームとしての価値も作りにくい。

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法改正の追い風を受ける、シェアリング事業の可能性

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この記事の著者

榮枝 洋文(サカエダ ヒロフミ)

株式会社ベストインクラスプロデューサーズ(BICP)/ニューヨークオフィス代表 英WPPグループ傘下にて日本の広告会社の中国・香港、そして米国法人CFO兼副社長の後、株式会社デジタルインテリジェンス取締役を経て現職。海外経営マネジメントをベースにしたコンサルテーションを行う。日本広告業協会(JAAA)会報誌コラムニスト。著書に『広告ビジネス次の10年』(翔泳社)。ニューヨーク最新動向を解説する『MAD MAN Report』を発刊。米国コロンビア大学経営大学院(MBA)修了。

※プロフィールは、執筆時点、または直近の記事の寄稿時点での内容です

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MarkeZine(マーケジン)
2024/07/03 09:30 https://markezine.jp/article/detail/45769

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