UGCとPGCを使い分ける　4社体制でマーケティングを展開

━━近年、企業のマーケティング活動ではインフルエンサーの起用が以前にも増して浸透しています。花王のヘアケア領域としてインフルエンサーの起用を行う上で、従来の施策との違いをどのように整理しているのでしょうか。

花王 矢野由佳：現在のお客様の購買行動は、ブランド広告による商品認知だけでなく、SNSでの口コミを参考にして購入を決める傾向が強まっています。そのため、SNSでの口コミ施策やインフルエンサー施策など、総合的なUGC（ユーザー生成コンテンツ）施策の重要性が増しています。

　従来のブランド広告、PGC（プロフェッショナル生成コンテンツ）の役割は、ブランドの認知と好意を獲得することです。お客様がブランドと接する最初の機会として想定されるため、ブランドイメージを刷新したり、注目を集めたりという点で依然として重要です。

　我々が展開する『Essential（エッセンシャル）』は発売から49年を迎えるブランドですが、若い世代での認知度が落ち込み、一時期のSNSでは「実家にあるシャンプー」といったように昔ながらのイメージを持たれていました。そこで2024年4月に若年層に人気の高いグローバルグループNewJeansを起用した広告でブランドイメージの刷新を図りました。

矢野：一方、UGCの役割は、SNS上での評判形成を通じて購入を促進することです。美容師・成分解析士やインフルエンサーによる商品評価、口コミランキングなどが重要視される中、ご評価いただく機会を生むため、当社としても積極的な取り組みをしてきました。

━━『エッセンシャル』のリブランディングでは、PGC領域の施策だけでなく、UGC領域の施策も複数媒体で実行したと伺いました。どのような体制で行ったのでしょうか。

矢野：このプロジェクトは4社が連携して行っています。まず花王はプロジェクトリーダーとして、ブランド戦略からUGC領域の施策を含むコミュニケーション全体の戦略を統括しています。スパイスボックスさんは花王に駐在する形で、多岐にわたるデジタル施策全般の進行管理を担当していただいています。ウィングリットさんはUGC戦略の立案、進行管理、検証まで一気通貫で担当していただき、PGCに関しては博報堂さんが入る形で、4社が一体となってプロジェクトを推進しています。

多様化により全体戦略・管理は限界に　体制の再構築を判断

━━今回このような体制を構築した狙い、背景をお教えください。

矢野：施策が多種多様化し、花王から複数の代理店に施策をお任せするようになり、全体の管理・コントロールがしきれない状況になったことが課題の一つでした。

　その結果、統合ブランドコミュニケーションの全体戦略は作りきれず、UGC施策とPGC施策との間で一貫性が欠けてしまうことに。また、UGC領域で協力を依頼する各社でも、進行管理や効果検証時のフォーマット、評価指標が異なるため一括管理は非常に困難となり、実行はできても「次につなげるためのPDCAを回す」ことは難しい状況だったと言えます。

　当時のブランドマーケティング部門では全体戦略を整理しようにも、デジタルやUGC、SNSの知識や運用リソースが不足していたことが課題であり、知見の蓄積もしづらい状況だったため、戦略構築や管理の立場にもデジタルマーケティングおよびインフルエンサーマーケティング領域の専門家のサポートが必要だと考えたのです。

スパイスボックス 梅ヶ谷葵：花王の社内にいながらデジタル領域の知識を持つ立場として、全体戦略に基づいたより良い施策の実現に向け、代理店各社と橋渡しができる役割を担ってきました。特にPGCとUGCを上手く連動できるような言語化や指標作りといった調整で花王、ウィングリットさんとコミュニケーションを多く取ってきました。

ウィングリット 安藤公春：花王さんの以前の体制ではTikTokやInstagramといった媒体ごとに異なる代理店を起用されていたため、「媒体横断での俯瞰的なUGC戦略の立案ができていない」という課題を伺っていました。『エッセンシャル』の戦略プランニングに参画するにあたり、インフルエンサーマーケティングにおいて専門性のある当社の視点で全体戦略を見て、各媒体横断での戦略を立案していく必要性を感じていただき、このようなパートナーシップが実現したと理解しています。

どの媒体、どの層でも自分ごと化　横断型UGC施策の適所適材を徹底

━━今回の場合、具体的にはどのような提案を行ったのでしょうか。

安藤：当社が参画する以前にできていなかった、UGC領域における媒体・人選・訴求などの戦略設計やPDCAを回すこと、“局所最適化”の課題を解消することを念頭に提案を行いました。

　加えて、美容商材は生活者の情報感度によって情報の取得の仕方・場所が異なります。複数SNSを横断的に活用しながらも、それぞれの媒体で異なる設計が重要ですので、それを踏まえた設計や提案を行いました。

　まず、若年層へのアプローチを課題に感じていらっしゃったこともあり、TikTokを重要な媒体と位置づけ、Z世代に人気の高いクリエイターを起用しました。「良質ながらコスパが良いこと」「クリエイター自身が伝える使用実感」の発信によって、若者が「自分たち向け」と思える理由を醸成しました。

　Instagramについては、2種類の役割を設定しました。一つはTikTok と近く、Z世代に人気のインフルエンサーに使ってもらい、使用実感を発信してもらうこと。もう一つは、美容レビューを得意とするインフルエンサーによる詳細な商品レビューの投稿です。これは「ブランド広告を見た後に製品について検索する人」への対策として機能させる意図がありました。

　一方、YouTubeは長尺のフォーマットが製品の成分解析など詳しい特徴をじっくり伝えることに適しているため、“美容高感度層”への発信を前提に、成分解析を得意とするクリエイターを起用しています。

　このようにして、どのプラットフォームでも「自分向けのシャンプー」という認識を持ってもらえる状態を目指しました。

矢野：ウィングリットさんには、UGC領域の勝ちパターンやビューティー商材に関する豊富な知見を基に、具体的な戦略を提案していただけました。戦略立案から進行管理、検証まで一気通貫で担当していただいたことも印象的でしたね。

　パートナーとして協働をしていて強く感じたのは、UGC領域では投稿の質にやはり発信者の熱量が非常に重要であること、それを可能にするキャスティング力をお持ちであることです。日頃からインフルエンサーときめ細やかにコミュニケーションを取っているからこそ、質の良い投稿につながっていると感じます。

安藤：ヘアケア商材、特にシャンプーはインフルエンサーからすると「紹介しづらい」と捉えられることも多いのですが、私たちは日頃から、耳を傾けてもらえる関係値を作っていたり、インフルエンサーの普段の発信内容を踏まえてコンテンツの内容をディスカッションすることで、熱のこもったコンテンツができるように心がけています。

━━全体戦略との兼ね合い、PGCとの連動ではどのような点を意識されていましたか？

梅ヶ谷：花王の事業部内に所属しているからこそ把握できる情報を適切に共有しながら、より良いアウトプットを生み出せるようなコミュニケーションを意識していました。特にPGCに関して発信を強化する時期には、UGCでも関連する要素を盛り込むことを提案したり、過去の事例から効果的な切り口をお伝えしたりしています。そのようなインプットから、各社がアイデアをより膨らませてくださり、より良いアウトプットが出せているのかなと思います。

Xでの発話量は前年比約60倍　一過性で終わらない展開も実現

━━今回の施策により、どのような成果が得られたのでしょうか。

矢野：定量的な成果として、リブランディング後の4～5月の売上が約1.2倍に伸長し、最も重視していた10代～20代のブランドシェアで1位を獲得できました。SNSでの反響も大きく、Xでの発話は4月単月で前年比の約60倍、Instagramでも前年比の約4倍となりました。定性面では、「実家にあるシャンプー」というイメージから脱却し、若年層からも「エッセンシャルのイメージが変わった。シャンプー買いに行く」という声が多く聞かれました。

　さらに大きいのは、この効果が一時的なものではなく、それ以降もシェアを維持できている点です。これは、ウィングリットさんに発売期だけではなく、継続的に発信されるように時期に応じた戦略を考えていただいた成果だと考えています。たとえば、ローンチ当初の春は新製品への期待感と美容系インフルエンサーの声を中心に、夏場は実際のユーザーニーズや悩みに寄り添った検証的な投稿を展開するなど、長期的な視点でのプランニングが数字にもきちんと反映されています。

安藤：おっしゃる通り、季節や時期も踏まえたプランニングも重要です。美容商材の場合、生活者は季節や時期に応じて悩みが異なる場合が多いため、商品のUSPや伝えたいメッセージも踏まえ、実施タイミングに適したプランニングが必要です。また、1つのブランドの中で商品が複数ある場合、商品ごとで最適な時期や訴求内容も変わってきます。そのため、1つのブランドのUGC施策と言えど、年間を通じて個々の商品ごとに合わせた立体的なプランニングが必要です。今回の体制ではそこも含め当社にお任せいただけたため、最大限貢献できたのではないかと感じています。

企業間の枠を超えた”ワンチーム体制” 　効果最大化・持続的に支える仕組みに

梅ヶ谷：効果を一過性のものにしないため、隔週での定例会議で、各施策の目的や役割の違いを踏まえながら、現状のSNSでの発話状況やアクションを確認し、『エッセンシャル』として必要な対応を常にアップデートしてきました。この継続的な取り組みが、結果につながったのではないかと感じています。

安藤：定性的な変化としては、「おすすめシャンプーまとめ」のようなSNSの定番コンテンツでの扱われ方が大きく変化したことが印象深いです。ここでも以前の「実家にあるシャンプー」というイメージから、「定番アイテム」「私たち（若者）向けの製品」という文脈で紹介される機会が、実感としても、定量的な計測でも確認できています。このようなインフルエンサーによるPR以外のSNSでの自然な口コミや評価に作用し、量と質の両面での向上が達成できたと考えています。

━━今回の施策を振り返り、成功の要因と考えることをお教えください。

矢野：今回のプロジェクトで最大の特徴は、これまでは花王とA社、花王とB社という個別の関係だったものが、共通のゴールを持った“ワンチーム”として動けた点です。各社がプロフェッショナルとして持ち場を全うしながら、企業の枠を超えて連携できました。花王が介在しないところでも、各社間で直接の情報交換を行い、それを踏まえた提案がいただけることもありました。これは、今までになかった体制でした。

安藤：花王さんとの直接のコミュニケーションに加え、他社とも密に情報交換を行うことで、相互の施策を有機的に連携させることができました。このような環境にしていただけたので、私たちもプロアクティブに動きやすかったです。

社内への知見の蓄積と共有、安定したPDCAサイクルの確立へ

━━主力ヘアケアブランドとして、UGC領域への取り組みの展望や理想とするコミュニケーションについてお聞かせください。

矢野：週次での情報共有を通じて、社内メンバーの施策に関する知識やプランニングのスキルも向上しました。今後は、『エッセンシャル』での成功事例や知見を、花王の他のヘアケアブランドにも展開していきたいと考えています。具体的には、2024年発売のハイプレミアム商品でも、ウィングリットさんに入っていただいて取り組んでいます。

　部門を超えた展開には、社内体制やインフラの整備などの課題も当然あります。まずは『エッセンシャル』の事例をヘアケア領域の成功パターンとしてバイブル化し、社内での知見共有を進めていきたいと考えています。

━━スパイスボックス、ウィングリットとしては、エッセンシャルブランドチームの展望に対して、今後どんな価値提供をできるとお考えでしょうか。

梅ヶ谷：スキルや知見が属人化している企業では、担当者の異動などで築き上げた基盤が揺らいでしまうことがあります。私としては、花王の部署内に情報の蓄積を確実に行い、この土台を基にPDCAを回し続けられる仕組み作りに貢献していきたいと考えています。

安藤：現在、ヘアケア領域のUGC施策を横断的に担当している我々に期待されていることは、各ブランドの特徴や差別化ポイントをより明確にし、インフルエンサーとのコミュニケーションを通じて効果的に発信していくことだと思います。UGC領域は変化が激しい一方で、本質的な部分は存在します。そのため、バイブルとして残せる要素を皆様と連携しながら事業部内に確立していけるよう、力を発揮していきたいです。