組織体制はコストカットを狙うのか、成長投資を狙うのか

　P＆Gの現行の組織体制は、グローバル企業の「教科書」とも言える極めて「一般的」な構造だ（図表1）。

　「ブランドを担当するユニット（GBU）」が中心となり、その周りを横断的な「セールス・マーケティング・ユニット（SMO）」が支援する。ブランドGBU自体は戦略特色によって10カテゴリーに区分けされており、それぞれにマーケティング活動（費用）が横断組織SMOの判断で「漏れなくダブりなく」配分できることを意図した組織だ。

　気になるのが「グローバル・ビジネス・サービス（GBS）」の報告ラインだ。このユニットはIT、ファイナンス、施設設備投資、購買、人的配置を担当しつつ、現行ビジネスの効率化を提供する。ITを使ったビジネスのスケール化およびシステム化をグローバルで提供し、新規ビジネスの立ち上げも担っている。

　このユニットの活動は、ブランド部門にP/Lを押し付けることなく、直接経営層に報告ラインがつながる。トライアンの提案は、このユニットこそがブランドを牽引する役目があり、そのコスト報告はブランド管理をするGBUに集約させてP/Lの責任を持つべきだとする。特にスタートアップの「Small, Mid-sized ＆ Local」ブランドならば、なおさらだろう。実はSMOすらもGBUへの集約ではなく、経営層とつながる「並列」ラインを持つ構造だ。トライアンが提案する「一点突破」への組織変更はいずれ日本にもじわりと浸透するはずだ。

　またトライアンは、デジタル広告を含めて知見を持つ外部の「ベスト・アスリート」が少なすぎることも指摘。まずは執行役員レベルで100人中、最低でも25人がP＆Gの外部歴が長いプロを招聘すべきだとガイドラインを示した。トライアンのレポートでは現状のP＆Gを例に数えるとトップ33人のうち、外部歴の長いプロはたった3人である。

　渦中のペルツ氏は75歳の年長だが、現在でもハンバーガーのWendy’sのNon-executive Chairmanをはじめ、2つの上場企業の役員を務め、GEの再建中でも有名だ。これまでにもPepsiCo、Heinz、Mondelēz、Kraft、Cadbury等の経営を立て直し、特にCPG企業と新興テクノロジー企業への投資には明るい。「P＆G生え抜き」とは違う現場情報を吸収しているペルツ氏の目線の数々は、日本企業にも大いに当てはまる。未来のヒントが満載のレポートには見やすい図が多いので、原文の参照をお勧めする。