自社の顧客はバイヤー？　ユーザー？

有園：そうか、売って終わりのマーケティング部とアフターサポートのお客様センター、みたいな分断した組織だとフォローできない。

高広：そう。企業にとって顧客は、従来は買ってもらう対象としての“消費者”や“バイヤー”として捉えられていました。一方で使ってくれる人なら“ユーザー”と。でも本当なら、企業が顧客をユーザーと見なした瞬間に、購買とその後の継続使用のプロセスすべてを一気通貫できる組織体制が必要になるはずです。なぜなら、関係が終わらないから。

　また、買ってもらって終わりではなく、一人の顧客との付き合いを長くする方向のビジネスに軸足を置くなら、会社としての予算の配分も変わってくる。経営戦略として、新規獲得のマーケティング以上に、顧客継続のために予算を投下するのが当然になります。

有園：たとえば、宣伝部とマーケティング部とCRM部を統合して新たに“CX部”みたいな部門を新設する動きもありますよね？

高広：ありますね。でも、広告やマーケティングに関する部門をただ統合して名前を変えただけでは機能しないと思います。それは単に「アプリケーション」をアップデートしただけ。マーケティングというものの在り方が土台から変わってきていると考えたほうがいいし、部署の在り方ももっと土台から変えないといけない。組織の「OS」自体を変えないといけない。

有園：今ある機能を統合したり再編したりするのは既存のOSのまま上辺だけを変えているだけだから、もっと抜本的に考え方を変えないといけないということ？

高広：そういうこと。お客さんとの関係性を買う前や買う瞬間だけで考えるのではなく、その後もずっと続くことをを前提とした組織体制になれないと、あらゆるものが「サービス化」されていくこれからのビジネスはうまくいかないと考えています。先に話をしたように、この場合の「サービス」というのはアフターサービスとかサポートとかそういう意味じゃなく、そもそもビジネス全体が「サービス」になっていくという話。だから、買う前、買う瞬間、買って以降と顧客に一貫した体験を届けるという観点が必要。そのために組織の基盤となる構造を変えるくらいじゃないと。

分断された組織構造では一貫した顧客体験を提供できない

有園：ちょっと脱線しますが、私がけっこう推していたSNS管理ツールがあって、それはうまく使えば顧客からのアクションを企業内でたらい回しにせず、スムーズな体験を提供できるんですね。でも組織が分断したままだと使いこなせず、ただのモニタリングツールになってしまっているケースも多いみたいで、もったいないなと。

高広：脱線じゃないです、ど真ん中。ここ、原稿では太字にしておいてほしいんですが「分断された組織構造・体制では、一貫した顧客体験を提供するのは難しい」ということ。組織構造そのものを変えなきゃいけないという理由は、ここにあります。本当に理想的な顧客体験を考えるなら、その実現は会社全体の組織構造に関わっていて、マーケティングの部署が変わることではないんです。なので、マーケティング部署単体での機能アップデートという話ではない。

　今まで企業目線で作られたOS、つまり土台や構造の上に各部門が乗っていたのだから、そのOSが顧客目線に変わったら全部が変わってしかるべきですよね。だから、部分的に何かが変わっても解決しない問題だと思います。

有園：本当ですね。……ここまでうかがって、今大きな岐路にいるのかなという感じがします。というのは、冒頭で電博の代表がデジタル経験者になったことに触れましたが、それは言うまでもなくデジタル領域の重要性が増した表れですよね。かつてはマス広告の一方的な発信で事足りていたのが、今はデジタルのインタラクティブ性を加味して組み立てなければいけなくなっています。その背景にあるのは、高広さんのいうグッズドミナントからサービスドミナントへの転換であり、企業目線から顧客体験目線への組織改革の必要性である、と。

　さらにこの先のUXやCXを考えると、IoTや自動運転などが普及して、生活者の利便性やそれらを享受するときの気持ちも変わっていきますよね。すると、今後我々はそこで生活者が何を感じるのかまで十分考えて設計しないといけない。そういう、分かれ道にきているなと。