ブレのない評価を行うためには？

──MGは、どのように決まるのでしょうか。

塩見：メンバーと上長が意向を会話することが起点になります。その後、本部単位で組織長が全員集まる「人材開発会議」を開き、その上の上長や同列の管理職が意見を交わします。この会議は半年に一度、全員分見直していくのでかなり時間のかかる業務です。このように複眼で議論することで、組織としてのブレや偏りを無くしています。

松尾：HRBPはこの会議に全て参加しています。半年のうち約1カ月は、この会議が中心ですね。価値の源泉は人ですので、それだけの時間をかけています。

塩見：HRBPのほうが、私よりメンバーの個別事情に詳しいかもしれません。本部長や部長から聞くメンバーの評価とは、別の意見が聞けるので非常にありがたいです。より多角的な人材育成ができますし、他本部で行われている“イケてる”会議の内容を別の本部に共有することもできるので、助かっています。

──評価はどのように行われるのでしょうか。

塩見：「SNSの運用に関して課題設定をする」が期待役割だったとします。それをより具体化した「ミッションシート」をメンバーと上長で個別に作ります。それには「2カ月以内に上長に原案提出、4カ月以内にボード会初回起案」のように具体的な達成基準が書かれています。それが満たせればMGの標準報酬になるという感じです。

　この例では期待役割が「課題設定をする」なので納期の数字を達成基準としましたが、成果の数字が決められるときはそちらを設定します。

松尾：納得感ある評価をするためには、目標設定時に達成基準を明確に定義しておくことが重要となります。

塩見：また、一度決めても途中で見直すタイミングも設けています。目標が高過ぎたり低過ぎたりすることもよくありますから。

　適切に見直しをかけることは組織長の仕事。怠ると査定時にメンバーの納得が得られません。評価の複眼議論の中で、「その達成基準だとメンバーが納得しないのもわかる。設定が甘かった上長の責任だ」という意見も飛んできます。

松尾：組織長が行う、達成基準設定の精度を上げていく場でもあるということなんですね。

──報酬水準は、職務要件定義書の更新のタイミングで変わるのでしょうか。

塩見：はい、そのタイミングがまず1つです。加えて外部の調査会社に依頼し、世の中の同じ職務価値の報酬水準を調べ、イコールorベターになっているかを確認し、差があれば1年に1回、見直しをしています。

「役割・成果に対し、報酬で報いる」健全な仕組みへと磨き続ける

──最後に、お二人が組織を作っていくうえで大切にしていることを教えてください。

塩見：組織全体の出力を高めつつ、メンバーが発揮している価値に適切な報酬を出していくのが私の役目だと思っています。だとすると、一緒に働いている仲間の報酬が上がっているかどうかで私の仕事ぶりを測れます。

　その上で大切にしているのは、世の中の市場価値と連動させた上で、役割・成果に対してしっかりと報酬で報いること。リクルート固有の特殊スキルを高く評価するのではなく、社会に出ても通用するビジネスパーソン、マーケターとしての価値を評価することが重要だと考えています。

　また、市場と同じ基準で切磋琢磨していると、外から見ても組織全体の市場価値が高くなっていきます。ここから社外に飛び出しても活躍できる人たちが、それでもリクルートという環境を選んで頑張っているという状態を目指しています。

松尾：私も同意見です。世の中の市場価値との連動を含めて、当社の中で頑張った人が、社外に出たとしても報われる環境を作ることを大事にしています。

　だからこそ社外の職務や評価の情報をタイムリーに集めながら、社内のキャリアパスや報酬に正しく反映する。今後も職務要件定義書をアップデートし基準を磨き続けることでより良い組織にしていければと考えています。