デザインとマーケティングの力で、事業成長を支援
――セブンデックスは「デザイン＆マーケティングカンパニー」ですが、具体的にどのような事業をされているのですか？
セブンデックスは、企業の成長と事業価値の向上にコミットメントを置き、デザインとマーケティングの力を使って未来に向かって事業開発を行うために川上から川下まで越境して支援しています。
ベンチャー企業や上場企業、創業80年を超える老舗企業まで、様々な企業様とお取引させていただいています。「実現したいことは決まっているけれど、その方法がわからない。もしくは社内にケイパビリティがない」といったご相談をいただくことが多いですね。
――支援会社に依頼すると要件に添った納品がされたものの、部分最適にとどまる。あるいは、当初抱いていた根本的な課題解決にはつながらないという声も耳にします。この点を御社はどうお考えですか？
前提として、当社は納品物ではなく事業成長へのコミットをお約束しているため、そのようなことは起きない構造にあると考えています。その上で、なぜ課題解決に至らないケースが起きているかを考えると、理由は発注者と受注者の両方にあるのではないでしょうか？日本では、基本的に自分たちが言った通りのものを作ってほしいと考える発注者が多いと思います。そして、その文化で形成されてきたマーケットの受注者も、言われた通りにすべきと思ったり、そうせざるを得ない状況に置かれていたりする事象も見受けられる。その結果、「発注者の言われた通りのものを作る」という暗黙の了解が生まれ、課題解決を遅くしていると考えます。
もちろん上流から関わってほしいと考える発注者もいます。そして上流から携わりたいと思う受注者もいます。しかし、要望を正確に作る、いわゆる下請けと呼称されるような仕事と、上流からの支援はプレースタイルが異なるもの。新たなプレースタイルには、それに合わせたケイパビリティを身に付けなければいけません。そのため、おっしゃるようなケースが起き続けているのではないでしょうか。この構造を打破し、戦略からデザインなどの具体的なアウトプットまで対応していくのがセブンデックスです。
必要ならば、オーダーとまったく異なる提案も
――具体的に御社はどのようなアプローチでクライアントの課題解決・全体最適を図っているのですか？
特別なことはしていませんが、ものづくりの会社ではなく、未来を共に作る事業開発の会社であるという姿勢を一貫しています。ヒアリングの際もHow「どのようなものを作りたいか」ではなくWhy「なぜやるのか」「どこに行きたいか」から話します。
その結果、当初いただいた相談から提案の内容が大幅に変化した、つまりお客様が気付かなかった課題や意識の変化を促した例もあります。
たとえば、ある上場企業様からコーポレートサイト制作の依頼をいただいた際、私たちはブランディングの提案を行いました。当時その企業様を取り巻く市場環境は大きな変化の中にあり、企業としての新しいあり方が求められていると考えたからです。必要なのは良いコーポレートサイトを作ることではなく、ブランディングであるという私たちの考えや、そう考えるに至った背景をお伝えしました。すると、当初の予算やスコープ、権限よりも大分大きく、CI、VIを含めた影響範囲の広い提案だったにもかかわらず、その機会をいただけました。
このように、その企業様にとって本当に必要なことは何かを考え、提案することが当社の介在価値の一つです。
ライトオン、学研プラス、GMOサイン…実績から見る対応の幅広さ
――何を作りたいかではなく、どうしたいかからビジネスを始めているのですね。具体的に、定性・定量で成果をご紹介いただける事例はありますか？
数字が取れている範囲であれば、当社が支援に携わったすべての事例で結果が出ています。その中でいくつかピックアップしてお伝えします。
ライトオンのOMO戦略に参画、自社のEC比率を20％→60％に向上
まずアパレルのライトオン様の事例では、4年ほど伴走し、自社のEC比率を20％から60％まで向上させました。本件は、ジーンズを中心としたアメリカンカジュアルのセレクトショップを目指すため、改めてライトオンらしさとは何かを問い直したプロジェクトです。
ユーザーに商品の価値を適切に届け、さらなる事業拡大を目指そうと、ライトオンのECショップとしてのあり方を再定義しながら、サイトのリニューアルを実施。他にもオンラインとオフラインの垣根をなくす戦略としてのアプリ開発など、幅広く支援しました。
学研プラスのデザインリニューアルで送客率を351％改善
学研プラス様の教材購入のECサービス「イエベン」のUXUIデザインリニューアルでは、サービス全体の送客率を351％改善しました。
データ分析による定量分析と定性アプローチでの深堀りで課題を抽出。ユーザー体験やコンテンツを設計し直し、複雑化していたコンバージョンへの導線を整理しデザインへ反映しています。またリニューアルのプロセスでは、ユーザーの解像度を上げることで、プロジェクトチームでの認識を合わせたり議論の活性化にも寄与しています。
GMOサインのリニューアルで、全KPIを向上
GMOグローバルサイン・ホールディングス様が展開されている電子契約サービスGMOサインでは、約1年にわたりUXUIデザインを担当、リニューアルに携わりました。追っていた指標はすべて向上したと聞いています。
同サービスは、私たちが支援に携わるようになった頃は既に多くのユーザー数を抱えていましたが、コロナ禍でたくさんの方に注目される中で「もっと誰もが使いやすいサービスに」を実現されようとしていました。そこで事業方針の整理から市場リサーチ、ユーザーインタビュー、体験設計を支援しました。
プレイヤーが頑張っても、分断があれば事業は成長しない
――御社は幅広い支援を提供されていることがわかりました。なぜ、このような支援を行っているのですか？
そうしなければ企業の成長と事業価値の向上は実現できないからです。
当社がこの体制になったきっかけは、ある企業様のプロジェクトに参加したことでした。複数社が携わっており当社はインターフェースの担当でしたが、「SEOを上げたいからインターフェースをこう変えてほしい」と言われ、強い違和感を覚えたんです。
この要望はSEOを上げCACを下げたいというニーズから生まれたものです。ただすべてがそうではないものの、SEOに最適化したインターフェースは時にユーザーの体験を阻害する場合もある。つまりLTVを下げかねない。CACを改善したいからLTVを下げてくれという要望にもなりかねないのです。なぜこうした要望が生まれるかというと、LTVとCACを管理する部署が異なり、それぞれの観点からレビューが入るからです。つまり互いに自分の担当領域のことしか考えられていないことに気付きました。
本来、ビジネス全体ではCACを下げてLTVを上げることを目指すべきですが、このように担当部門が異なると分断が起こり、構造がおかしくなってしまうのです。プレイヤーたちは皆、各部門で設定された目標を達成するために頑張っているにもかかわらず、結果が出ない状況に陥ります。そして、私が見渡す限り国内ではこの構造が少なくありません。
では海外はどうなっているのだろう？と、デザインスタジオを片端から調べたところ、海外ではどのスタジオもストラテジーからデザイン、コミュニケーション、プロダクト、システム開発分析まですべて手がけていることがわかりました。
「私たちは、御社がどこに行きたいかから会話を始めます」といったメッセージがありました。これが正解だと確信しました。そうでなければ、事業成長は実現できない。
そこで冒頭でもお話した通り、当社はWhyから話をうかがい事業にコミットするザイン＆マーケティングカンパニーという現在の形になっています。
CxO経験者が多数在籍、課題解決をリードする確かな人材
――幅広い支援によって顧客の課題解決を行うには、それを実現できる人材が揃っていることやソリューションがあることが必須条件だと思います。その点は御社ではいかがでしょうか？
前提として、「やるべきことをしっかり行えば数字は伸びる」と考え、実行しています。その上で、他の支援会社とセブンデックスの違いを挙げるとすると、リーダーシップとコミュニケーション能力があります。
ここまでお伝えしてきた通り、私たちは事業開発の会社であり、私たちの仕事は未来を作ることでもあります。一方で企業様に対して「こうあるべきですよね」「こうしたほうがいいです」といった答えを渡すことはしません。
実際当社のお客様のご要望を聞いても「答えを教えてほしい」ではなく、「一緒になって戦ってほしい。その上で先頭を切ってほしい」と思っている企業様ばかりです。そのため1つのチームとしてプロジェクトをリードすることが私たちの本質的価値だと思っています。
ただし、自分たちの提案を伝えるだけでは、誰もついてきてくれないでしょう。たとえばMarkeZine編集部の皆さんの前に急に現れた人間が「MarkeZineはこうすべき」と語りはじめても、なかなか耳を傾けることはできませんよね。しかし、その人がMarkeZineのすべての記事やデータ、そして競合情報もすべてチェックした上で話すのであれば、状況は変わってくるかもしれません。
とはいえ、いくら入念な調査をしても伝え方によっては、やはり提案は受け入れがたいこともある。そこにはお客様との関係構築が必要であり、そのためにはリーダーシップやコミュニケーション能力が必須です。ごく当たり前の話ですが、体現できる人材は限られていると思います。
当社はCxO経験者や事業会社出身者が多い他、制作の現場などで「やりきらなければ成果が出ない」と体感してきたメンバーが集まっているため、皆、これらの能力を前提として持っています。一人ひとりのメンバーがお客様の事業に対して当事者意識を持って、お客様と一緒に未来を作っているのです。
また、ベンチャー企業やスタートアップで働いていたメンバーも多いです。事業成長を目標にROI視点を持ち、領域を越境して考えるケイパビリティを持っているプレイヤーが揃っています。また、個の力だけでなく、ナレッジを組織の資産として残していることも強みです。
事業を成長させたいなら、セブンデックスへ
――本日はありがとうございました。最後に御社の展望をうかがえますか。
私たちは、ミッション2025「戦略とデザインとデータを統合し、日本のマーケティングに風穴をあける」を掲げています。
先程例に出したCACとLTVがつながらない話など、日本では組織や部署間での分断が存在し、良いプロダクトが伸びないケースが少なくないと思います。私たちはこのような日本のマーケティングを変えていきたいのです。
もちろん、本質的なマーケティングをされているレジェンド級のマーケターは既にいらっしゃいます。私たちの役割はそれを法人として拡大していくことだと考えています。
そのため、短期的には人材開発・教育というスキームに投資をし、セブンデックスを日本のマーケティングシーンを変えられる人材がいる会社、そしてそのような人材を生み出せる会社にしていきます。そしてより多くの企業様を支援し、結果を出していくことで、日本のマーケティングに風穴をあけていきたいと思います。
意思を持っている企業様であれば、セブンデックスは力になれます。「売上を伸ばしたい」「ユーザーにこんな価値をもたらしたい」など、どのような粒度・内容でも構いません。ぜひ、ご相談いただきたいですね。
「事業を伸ばしたいからセブンデックスに頼む」と言っていただける会社であり続けられるよう努めます。
