グローバル進出を妨げる原因は「社内の組織文化や意思決定の問題」

間澤（I＆CO）：「日本企業がグローバル市場で直面する課題は？」という問いを立て、2択で会場アンケートを取りました。結果は、「海外市場でのブランディングやコミュニケーションの問題」よりも、「社内の組織文化や意思決定の問題」という回答者が多かったです。これついて、どう感じますか？

甲田（アシックス）：私がアシックスに在籍した10年間で、会社は会社は赤字からの回復を遂げました。特に、ビジネスや環境の変化、スピードに対応する文化を根付かせた瞬間から、企業は成長できたと感じます。

間澤（I＆CO）：転換点は何だったのでしょうか。

甲田（アシックス）：アシックスがポテンシャルを発揮できていない現状に気づき、変革を促すリーダーシップが社内に存在したことが大きかったです。

　そして、その課題の本質が「顧客視点の欠如」にあると見抜きました。それまでは、もの作りを担う技術者が主導権を握り、従来のやり方を踏襲してたのです。この構造的な課題を見つけ、「ここを変えれば必ず成長できる」という強い確信と意志を持てたことが、転換点となりました。

間澤（I＆CO）：日本企業が組織変革を進める上で、陥りがちな思考の癖や罠があればご教示ください。

楠木：日本企業と一括りにはできませんが、大まかな傾向として、供給側の論理、すなわち「良いものを作ること」に注力するあまり、内向きになりがちで、顧客に向けたコミュニケーションが遅れたり、弱くなったりする傾向はあるでしょう。

　しかし、ここで重要なのは物事の順序です。非常に優れたもの作りをしていながら、コミュニケーションが不得手な企業がそれを改善することと、マーケティングやコミュニケーションは巧みだが、もの作りに哲学や独自技術が欠けている企業がそれを事後的に構築すること。

　どちらが容易かと問われれば、前者の方が圧倒的に有利です。条件が揃えば「鬼に金棒」の状態になります。この点で、私は日本企業の将来を楽観視しています。

甲田さんが考える「アシックス」の差別化要因とは？

楠木：甲田さんは、某大手スポーツメーカーでの勤務経験を経てアシックスに入社されていますよね。某大手スポーツメーカーは非常に高度なマーケティング手法を持つアメリカ的な企業であり、ある意味で「微分的」なアプローチに陥りがちな側面があります。一方で、アシックスはその対極にある、もの作りを基盤とした日本的な企業です。

　アシックスが今、急速にブランド価値を高めているのは、まさに「自分らしさ」、つまり時間をかけて信頼を積分していくアプローチを実践しているからではないでしょうか。

甲田（アシックス）：おっしゃる通りで、アシックスに入社した当初は全く違う国に来たかのように感じました。当初から、前職のやり方を踏襲する必要はなく、アシックスの差別化要因はもの作りの質の高さによって証明されるべきだと考えていました。そのため、「アシックスらしいやり方」を追求すべきだと社内で説得したところ、多くの共感を得られました。

　ただし、2017年頃に「らしさ」を見失って、見た目の格好良さを追求するあまり、顧客から見放された苦い経験もあります。

間澤（I＆CO）：揺り戻しがあったのですね。どのように立て直されたのですか？

甲田（アシックス）：当時はマーケティング予算がなかったことが、功を奏したのかもしれません。今は、幸いなことにSNSの時代です。“インフルエンサー”とは安易に言いたくないですが、我々が良い商品を作り正しく届ければ、その価値を伝えてくれて信頼を築いてくださるお客様がいらっしゃったのです。