グループ横断型組織で合理的かつ投資のしやすい環境に

飯高：最初に、プラスのマーケティング事情について教えてください。

山口：プラスはカンパニー制を採用しており、現在、ステーショナリー事業、ファニチャー事業、流通事業で構成されています。

　マーケティング部門は各カンパニーで設置し、データもシステムも分断されていました。たとえば、利用するMAツールを各部署がバラバラに契約しています。マーケティング担当を各カンパニーに配置しています。そのため、ヒト、モノ、カネに無駄が生じていました。

　つまり投資が散漫になり、相対的にコスト増になっていました。そのためカンパニー横断の統合マーケティングが重要になります。

　一方で、統合マーケティングを難しくさせる理由の1つに、単価の違いが挙げられます。ノート1冊とテーブル1台では単価がまったく異なります。そのため、事業部門ごとに同じマーケティングコストをかけても返ってくる効果の大きさが異なるので、評価が非常に難しく納得感が得られない状態になります。

　このように評価にバラツキがあると、会社全体で効果の高い施策を実施する場合、各カンパニーのマーケティング担当者の思考は、総論では賛成になっても、各論で反対になりやすくなります。そのため、投資、評価に加え、思考や精神的にも各カンパニーに対してバランスを取ることが重要になるためコミュニケーションには最大の注意を払っています。

顧客と向き合うコンタクトセンターが要

飯高：データ活用に関しては、コンタクトセンターを重視されていると聞いています。詳しくうかがえますか？

山口：流通事業のコンタクトセンターの役割を一言で表現すると、「顔」です。従来のコンタクトセンターは基本的に「1次請け」です。問い合わせ内容を適材適所に割り振り、顧客への回答は振られた部署が行います。一方、当社ではコンタクトセンターの担当者が問い合わせ内容への対応から返答、解決まですべてを担います。そして、その情報をCRMデータとして各部門に共有します。

飯高：コンタクトセンターに問い合わせたものの解決できず『後でまた連絡します』と言われ、連絡が来るたびに担当者が違うので何度も同じ説明をして、挙句に満足な解決には至らない。というケースも珍しくありません。それと比較すると、プラスの仕組みは特殊だと感じます。

山口：当社では、コンタクトセンターの担当者一人ひとりが最後まで対応します。クレームも返品も責任を持って処理しますし、見積書の作成もすれば、ECサイトの改善提案も含めて何でもします。そして、CRMデータとして記録し各部署にフィードバックしています。さらに、問い合わせをしたお客様が対応に好印象を持てば、以降は同じ者がそのお客様の担当をする仕組みを構築しています。

飯高：まさに「攻めるコンタクトセンター」ですね。

山口：その通りです。お客様との関係をより太くするために、担当者があらゆる業務を学び、自ら動いている。その結果として、お客様から感謝のお手紙をいただくこともあるんです。

飯高：なぜこのようなコンタクトセンターにしたのですか？

山口：お客様の課題に肌感を持って解決できるからです。実はコンタクトセンターからの提案でこの形になっています。当社の社長は「顧客の個」にこだわり、「BtoBやBtoCではなくB to Individualだ。まずはお客様一人ひとりを見なさい」と常々言っています。

飯高：プラスは企業として「顧客とつながる」ことを重要視されているのですね。

山口：はい。コンタクトセンターでは、チームごとに1日1時間、当日の対応やお客様から得た情報などを振り返るミーティングが設けられています。オペレーターの稼働率だけで考えると圧倒的に非効率的ですが、これが大事な時間です。