「営業が主役」国内BtoBマーケの構造的課題

MarkeZine編集部（以下、MZ）：はじめに、自己紹介をお願いします。

橘：現在、私はマクロミルで法人向けのマーケティング機能を管掌しております。当社は顧客向けのマーケティング支援も行っている一方、私が担当しているのは「自社のマーケティング」です。市場調査やデータ利活用サービス自体のマーケティングを実行し、顧客とマクロミルの中長期的かつ相乗的な関係性を構築することがゴールとなります。

　管掌範囲はプロダクトを限らず、会社全体です。広報部門などとも連携しながら、フルファネルで認知から案件化、さらにはアポを取得して営業につなぐところまで一気通貫で行っています。オフラインとオンラインの施策をすべて統括しており、グループ会社のマーケティングアドバイスなども実施している形です。

MZ：現在こそ目覚ましい成果を出されている御社のマーケティング組織ですが、改革以前は規模が縮小してしまった時期もあったとうかがっています。改革に至った背景や根本的な原因について、改めて解説していただけますでしょうか。

橘：端的に言いますと、そもそも「自社をマーケティングする」文化が希薄でした。市場調査・リサーチ業界は歴史的に自社マーケティングを得意とせず、営業や引き合いに依存した事業モデルが業界として一般的な状況だったのです。

　顧客支援という意味ではプロフェッショナルのマーケティング機能を持っているものの、業界各社ともに高度なマーケティング人材はすべて顧客向き合いのフロント部門に配置され、インハウスマーケターが在籍すべきミドル部門やバック部門の人材が空洞になっていました。そのため、ビジネスサイドからも自社のマーケティング戦略に関する視点が出にくく、あくまで「販促活動」として扱われていました。企業が自社の活動を「販促」と呼んでいるかは、マーケティング投資を本格的に行っていないことのバロメーターと言えます。

　当社も同じ状況で、「とりあえずセミナーを開催する」ことが目的になったり、メルマガの配信枠が先に決まってからネタを探したり、それらがマーケティング活動だと思われている状態からのスタートでした。逆に言えば、我々がサポートできる余地が無限にあったため、やることすべてがリターンにつながりましたね。

　そこで5年前に担当役員に対し、「マーケティング機能を統合し、会社全体の販促投資を合理化することでROI（投資利益率）を上げていく」という構想を上申しました。当時はたった数人の組織としては荒唐無稽ともいえるそれを一旦聞いてくれたことが、現在の組織の礎になっています。

橘氏のBtoBマーケティング改革についてはこちら

MZ：業界全体でそうした「営業優位」の風潮があったのは、どのような要因があるのでしょうか。

橘：市場調査・リサーチ業界に限らず、一定規模以上の日本企業におけるBtoBマーケターは似たような環境に置かれていると思います。そもそも、日本における「BtoBマーケティングそのものへの投資」は、欧米よりだいぶ遅れて発展しました。2014年頃の「The Model」や「インサイドセールス」の流行、そして2020年のコロナ禍による営業接点の激減という2段階の波で一気に拡大しましたが、まだまだ「営業が主役」なのです。

　アメリカのように国土が広ければ遠距離コミュニケーションのためにマーケティングの高度化が不可欠ですが、日本は業界によっては山手線を1周すれば主要顧客の半分に会える。だからこそ、日本においては営業のアカウント・マネジメント自体がマーケティング的要素を備えていたというのが実態であり、ゆえに“BtoBマーケティングそのものへの投資”が必要になるタイミングが遅かったのだと思います。

誰も興味がない状態からのスタート。組織の壁にどう向き合ったか

MZ：確かに、BtoB商材を扱う企業では営業のポジションが強く、マーケターが孤立しがちというお話をよく耳にします。先ほど5年前に役員へ構想を上申したというお話がありましたが、改革の立ち上げ当初、社内の反応はどのようなものでしたか。

橘：最も厚い壁は、社内の人間が自社のマーケティングに「興味がない」ことでした。課題があるなら解決できますが、なければ解決すらできません。その状況でマーケティングの実績を語っても、関心をさほどもたれません。ゼロではなく、マイナスからのスタートという感覚でした。

　誰も「マーケティングが売上に貢献する」という物語を信じていないため、土日に数十ページの提案資料を作り込んでプロダクトオーナーに持っていっても、「そんな感じでやっておいて」と流されてしまう。頼りないアシスタント部門のように扱われていた感覚すらありました。

　特に、いわゆるJTC（伝統的な日本の大企業）にいるBtoBマーケターは同じ環境だと思いますが、売上は営業が作るものであり、マーケティング部門は「使いづらいリードを集めてくる部門」と思われがちです。興味がない人に対して、マーケターが「オウンドメディアが数十万インプレッションです」と自分のKPIや成果を語っても、ただの数値の羅列であり評価されません。当時、私たちの部門には3人しかおらず仕事もなかったので、ゼロから「マーケティングに仕事をください」とお願いして回る必要がありました。

　WACUL社の垣内勇威さんが著書で「BtoBマーケティングを社内に浸透させるためには、ゼロから起業するくらいの熱量が必要だ」という主旨のことを書かれていましたが、まさに共感します。最初は連携先部署の若手社員にコンテンツを作ってもらい、数字で実績を証明して信頼を得て、徐々にシニアメンバー、最終的には各部門のトップエキスパートを巻き込んでいく循環を、3年ほどの月日と数百回の社内営業を重ねて作っていきました。

　意識したのは「究極の御用聞き」です。そのプロダクトが売れるためなら何でもする。管轄内であろうとなかろうと、人脈・知識・リソース・工夫、つまるところ全人格を投じて全部を実行する、そうすることで少しずつ信頼を獲得していきました。

　無関心な人であっても、何とか「取引」になるポイントを探せば強引に巻き込むことができます。そのような「越境行為」ばかりしていたので、自然とマクロミルグループ全体に人脈ができる副次効果もありました。