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営業とマーケティングの垣根を超えろ!コロナ禍でも商談数200%を実現させた「真に強い組織」の作り方

 部門(チーム)ごとに個別最適化を図っても、それがビジネスに結実しなければ意味がない。組織全体でやるべきことを明確化し、その達成に向けて部門横断的に協力する――。こうした理念でコロナ禍でも商談数200%を実現させたのが、BtoBマーケティング・営業支援を行うInnovation & Co.社だ。「営業とマーケティングの垣根を超えろ! コロナ禍でも商談数200%を実現させた、“真に強い”組織の作り方」と題したセッションでは、同社取締役の内田雅人氏が登壇。自社の取り組み事例をもとに、逆境でも受注件数を伸ばす方法を紹介した。

コロナ禍でも商談数200%を実現させた理由

 コロナ禍で、世界中がこれまで経験したことのない課題に直面している。多くの企業では業務のリモート化やオンライン化など、デジタルシフトを開始した。内田氏は「これまでの常識に囚われていては、今後の事業維持は困難になる。人々の価値観や働き方が大きな転換期にある今こそ、継続的に事業を成長させる戦略を立てる必要がある」と説く。

株式会社Innovation & Co. 取締役 内田雅人氏

 同氏が取締役を務めるInnovation & Co.は、BtoBに特化した営業・マーケティング支援を事業の柱としており、コロナ禍でも商談数200%を実現させたという。その“勝因”は「KPI設定を変える」「セールス部門とマーケティング部門の垣根を壊す」「重要度の高い施策を"協働"する」ことだと紹介し、取り組み内容を具体的に紹介した。

「分業型組織」にありがちな3つの弊害

 冒頭、内田氏はマーケティング、インサイドセールス、フィールドセールスがチームとして分けられている「分業型組織」で発生しがちな3つの弊害について言及した。

 1つ目は「Conflict(衝突)」である。リモートワークが定着し、社内のコミュニケーション量が減少したことが引き金となり、マーケティングチームとインサイドセールスチーム、そしてフィールドセールスチームが衝突するケースだ。「リード件数の増加と受注数の増加が比例しない」(マーケティング)、「リードの質が悪く、アプローチの手間が増える」(インサイドセールス)、「無駄なアポが多い」(フィールドセールス)といった非難の応酬が増加しているという。

 こうした部門間の衝突は、2つ目の「Not shared(情報共有の欠如)」を引き起こす。たとえば、営業部内では共有されている顧客の興味・関心を引くセールストークやパワーワードが、マーケティング施策に活かされない。マーケティング部門が持つコンバージョン率(CVR)の高い資料が、セールスの現場で利用されていないといった具合だ。内田氏は「変化のスピードが速い状況で成果が分散すれば、競合に負けてしまう」と指摘する。

 そして3つ目が「Not Optimization(非最適化)」だ。マーケティング部門とセールス部門が分業している状態では、人的リソースの最適化を行うのが難しい。その結果、本来ならば発生しないはずの“衝突”が頻繁に起こってしまうのだ。

「連携」ではなく「協働」で結果をたたき出す

 Innovation & Co.ではこれらの弊害を克服するため、3つの取り組みを行った。1つ目がKPI設定を変えたことだ。コロナ禍の影響で、各部門はこれまでのKPIが達成できなくなっている。こうした状況を考慮せずに、これまでのKPIを用いても、組織内にひずみが出るだけだ。内田氏は「これを打破する対策として、マーケティング部門とセールス部門のKPIに重なりを持たせた」と説明する。

 具体的には、マーケティング部門とインサイドセールス部門のKPIを「リード獲得件数」と「商談獲得件数」、インサイドセールス部門とフィールドセールス部門のKPIを「商談獲得件数」と「受注獲得件数」とし、両部門で施策を講じられるようにした。そしてSlackなどを活用して情報を共有したのである。

 内田氏は「KPIに重なりを持たせることで、部門横断的な一体感が増し、KGIの議論が活発になった。その結果、本質的な施策が増えて、成果も上がる」と指摘する。

境界線をなくして生産性を上げる

 2つ目の取り組みは、「セールスとマーケティングの垣根を壊す」ことだ。内田氏によると、“イケてる”会社ほど、セールス部門とマーケティング部門の境界線がなくなっているという。

 コロナ禍初期に直面した課題は、「インサイドセールスの成果(落ち込み)に比例して案件数が減少した」ことである。しかし、Innovation & Co.は組織体制を柔軟に変更し、この課題を乗り越えた。具体的にはインサイドセール部門とフィールドセールス部門から約50%のリソースをマーケティングの“助っ人”とし、マーケティング施策を担当したのだ。具体的には自社コンテンツの拡充やWebセミナーの開催など、本来はマーケティング部門の業務をセールス部門が担当した。

  内田氏は人材の人的リソースの再配分で得られた効果について、以下のように説明する。

 「業務内容をフレキシブルに変更することで、一人あたりの生産性低下を防止する。こうした取り組みは、中長期的に見ても組織としてのパフォーマンスの低下にはならない。むしろ情報共有が活発化し、先に紹介したような部門間での衝突を回避できる」(内田氏)

新規リードよりも過去リードの棚卸しを“協働”で実施

 3つ目の取り組みである「重要度の高い施策を“協働”で実施する」で重要なのは、ハウスリストからの受注を増やすことだ。新規リードを多量に獲得してきても商談に結び付くのは、優秀な企業であっても20%から30%。残りの80%近くは放置されてしまうという企業も少なくないだろう。

 Innovation & Co.では、受注獲得の約50%は、過去に獲得したリードだという。つまり、過去のリードを棚卸しし、必要なフォローをしっかりと行っていけば、新規リードを(躍起になって)獲得するよりも効率よく発注に結びつけられる可能性が高い。

 たとえば、「資料はダウンロードしたが接触できていない」「過去にアポイントを断られた」「商談後に失注している」といった、「適切なアプローチをすれば受注できそうな見込み客」をセグメントし、興味関心を引くようなメールやセミナーの案内を送る。内田氏は「こうしたホットなリードに対するアプローチはマーケティング部門だけでも、セールス部門だけでも情報が足りず完結しない。各部門の“連携”ではなく“協働”が不可欠だ」と力説する。

 なお、Innovation & Co.ではBtoB向けマーケティングオートメーションツールとして、List Finderを提供している。同ツールはCRM(顧客関係管理)ツールの「Salesforce」とAPI(Application Programming Interface)連携が可能なので、自社のCRMに登録されている顧客に対してアプローチが可能になる。内田氏は「こうしたツールを活用しながらマーケティング部門とセールス部門が協働し、効率的な受注獲得を実現してほしい」と締めくくった。

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この記事の著者

鈴木 恭子(スズキ キョウコ)

 東京都出身。週刊誌記者などを経て、2001年IDGジャパンに入社。「Windows Server World」「Computerworld」などの記者・編集を経て2013年にITジャーナリストとして独立。主な専門分野は組込系セキュリティ。現在はIT(Information Technology)と...

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