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営業とマーケティングの垣根を超えろ!コロナ禍でも商談数200%を実現させた「真に強い組織」の作り方

 部門(チーム)ごとに個別最適化を図っても、それがビジネスに結実しなければ意味がない。組織全体でやるべきことを明確化し、その達成に向けて部門横断的に協力する――。こうした理念でコロナ禍でも商談数200%を実現させたのが、BtoBマーケティング・営業支援を行うInnovation & Co.社だ。「営業とマーケティングの垣根を超えろ! コロナ禍でも商談数200%を実現させた、“真に強い”組織の作り方」と題したセッションでは、同社取締役の内田雅人氏が登壇。自社の取り組み事例をもとに、逆境でも受注件数を伸ばす方法を紹介した。

コロナ禍でも商談数200%を実現させた理由

 コロナ禍で、世界中がこれまで経験したことのない課題に直面している。多くの企業では業務のリモート化やオンライン化など、デジタルシフトを開始した。内田氏は「これまでの常識に囚われていては、今後の事業維持は困難になる。人々の価値観や働き方が大きな転換期にある今こそ、継続的に事業を成長させる戦略を立てる必要がある」と説く。

株式会社Innovation & Co. 取締役 内田雅人氏

 同氏が取締役を務めるInnovation & Co.は、BtoBに特化した営業・マーケティング支援を事業の柱としており、コロナ禍でも商談数200%を実現させたという。その“勝因”は「KPI設定を変える」「セールス部門とマーケティング部門の垣根を壊す」「重要度の高い施策を"協働"する」ことだと紹介し、取り組み内容を具体的に紹介した。

「分業型組織」にありがちな3つの弊害

 冒頭、内田氏はマーケティング、インサイドセールス、フィールドセールスがチームとして分けられている「分業型組織」で発生しがちな3つの弊害について言及した。

 1つ目は「Conflict(衝突)」である。リモートワークが定着し、社内のコミュニケーション量が減少したことが引き金となり、マーケティングチームとインサイドセールスチーム、そしてフィールドセールスチームが衝突するケースだ。「リード件数の増加と受注数の増加が比例しない」(マーケティング)、「リードの質が悪く、アプローチの手間が増える」(インサイドセールス)、「無駄なアポが多い」(フィールドセールス)といった非難の応酬が増加しているという。

 こうした部門間の衝突は、2つ目の「Not shared(情報共有の欠如)」を引き起こす。たとえば、営業部内では共有されている顧客の興味・関心を引くセールストークやパワーワードが、マーケティング施策に活かされない。マーケティング部門が持つコンバージョン率(CVR)の高い資料が、セールスの現場で利用されていないといった具合だ。内田氏は「変化のスピードが速い状況で成果が分散すれば、競合に負けてしまう」と指摘する。

 そして3つ目が「Not Optimization(非最適化)」だ。マーケティング部門とセールス部門が分業している状態では、人的リソースの最適化を行うのが難しい。その結果、本来ならば発生しないはずの“衝突”が頻繁に起こってしまうのだ。

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「連携」ではなく「協働」で結果をたたき出す

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鈴木 恭子(スズキ キョウコ)

 東京都出身。週刊誌記者などを経て、2001年IDGジャパンに入社。「Windows Server World」「Computerworld」などの記者・編集を経て2013年にITジャーナリストとして独立。主な専門分野は組込系セキュリティ。現在はIT(Information Technology)と...

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