コロナ禍でも商談数200％を実現させた理由
コロナ禍で、世界中がこれまで経験したことのない課題に直面している。多くの企業では業務のリモート化やオンライン化など、デジタルシフトを開始した。内田氏は「これまでの常識に囚われていては、今後の事業維持は困難になる。人々の価値観や働き方が大きな転換期にある今こそ、継続的に事業を成長させる戦略を立てる必要がある」と説く。
同氏が取締役を務めるInnovation ＆ Co.は、BtoBに特化した営業・マーケティング支援を事業の柱としており、コロナ禍でも商談数200％を実現させたという。その“勝因”は「KPI設定を変える」「セールス部門とマーケティング部門の垣根を壊す」「重要度の高い施策を"協働"する」ことだと紹介し、取り組み内容を具体的に紹介した。
「分業型組織」にありがちな3つの弊害
冒頭、内田氏はマーケティング、インサイドセールス、フィールドセールスがチームとして分けられている「分業型組織」で発生しがちな3つの弊害について言及した。
1つ目は「Conflict（衝突）」である。リモートワークが定着し、社内のコミュニケーション量が減少したことが引き金となり、マーケティングチームとインサイドセールスチーム、そしてフィールドセールスチームが衝突するケースだ。「リード件数の増加と受注数の増加が比例しない」（マーケティング）、「リードの質が悪く、アプローチの手間が増える」（インサイドセールス）、「無駄なアポが多い」（フィールドセールス）といった非難の応酬が増加しているという。
こうした部門間の衝突は、2つ目の「Not shared（情報共有の欠如）」を引き起こす。たとえば、営業部内では共有されている顧客の興味・関心を引くセールストークやパワーワードが、マーケティング施策に活かされない。マーケティング部門が持つコンバージョン率（CVR）の高い資料が、セールスの現場で利用されていないといった具合だ。内田氏は「変化のスピードが速い状況で成果が分散すれば、競合に負けてしまう」と指摘する。
そして3つ目が「Not Optimization（非最適化）」だ。マーケティング部門とセールス部門が分業している状態では、人的リソースの最適化を行うのが難しい。その結果、本来ならば発生しないはずの“衝突”が頻繁に起こってしまうのだ。
