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数字が動く背景まで見ているか?マーケターに今伝えたいこと:bloomee戸口×ラクスル田部×西口鼎談

 デジタルの発展と浸透は、新しいビジネスを生み出し、また加速させる原動力にもなっている。そのなかでマーケターはどうアンテナを張り、どのような考え方を持てば、その波を味方につけられるだろうか? 特に、デジタルに強い若手マーケターは何を補完すべきなのか。本稿では花束のサブスクサービス「bloomee」を運営するCrunch Styleの戸口興氏、ラクスルの田部正樹氏、そしてコンサルタントの西口一希氏の3氏が集い、一回りずつ世代が違うそれぞれの視点から語り合った。

より大きな成長を目指し、戦略から再設計

MarkeZine編集部(以下、MZ):まず、お三方のつながりをうかがえますか? 田部さんが、「bloomee」のコンサルティングとして西口さんを紹介されたそうですね。

田部:はい。もともと昨年から、当社の運用型テレビCMの仕組み・ノバセルを通して、bloomeeの地方局でのCM運用をお手伝いしていました。徐々に勝ち筋は見えてきていたのですが、我々はあくまでCMという戦略実行の手段=HOWを提供しているので、さらに大きく成長するにはもっと上流の戦略部分のサポートが必要では、と戸口さんと話をしたんです。そこで、西口さんにコンサルティングを依頼することになりました。ちょうど1年前くらいですね。

MZ:戸口さんと西口さんは、当時と現時点の所感など、どのようにお感じですか?

戸口:西口さんに入っていただいた昨年は、コロナ禍の影響で在宅時間が増えているタイミングで、価値観が変わりつつある方々にbloomeeの価値を感じていただけるのではないかと考えていました。そこで関西、関東とCMを出稿し、想定以上の手応えを得ているのが現状です。

お花の定期便「bloomee」。550円~と手ごろな価格で家やオフィスのポストに花束が届く。利用者は10万世帯を突破した。

お花の定期便「bloomee」。550円~と手ごろな価格で家やオフィスのポストに花束が届く。
利用者は10万世帯を突破した。

西口:田部さんのご紹介でbloomeeを知ったのですが、まず、世の中に望まれるビジネスだと直感しました。生花は幅広い方に幸せや豊かさを提供しますが、生ものであるだけに、流通の非効率性がとても大きい。その点、デジタルチャネルを使って直接ご家庭やオフィスに、しかもポストに届けるビジネスは、伸びないはずはないと思いました。

 なので、課題は「認知されていないこと」だけだと。そこから1年で、ある程度の伸長を実現できました。

(左)M-Force 共同創業者/Strategy Partners 代表取締役 西口一希氏(中央)ラクスル 取締役CMO/ノバセル事業本部長 田部正樹氏(右)Crunch Style 取締役CMO 戸口 興氏
(左)M-Force 共同創業者/Strategy Partners 代表取締役 西口一希氏
(中央)ラクスル 取締役CMO/ノバセル事業本部長 田部正樹氏
(右)Crunch Style 取締役CMO 戸口 興氏

西口さんとまず取り組んだこと

MZ:西口さん、田部さん、そして戸口さんは世代がおよそ一回りずつ違うとうかがっています。マーケターとしての経験・キャリアの積み方もそれぞれ異なるのかもしれません。戸口さんはいわゆるデジタルネイティブ世代で、前職でもRettyなどのデジタルサービスに携われていましたよね。その視点で西口さんと組まれて、気付いた点などは?

戸口:ディスカッションするたびに気付かされることばかりですが、初期のころで大きかったのは「いかに顧客の解像度が低かったか」ということでした。以前から、たとえばユーザーのご自宅を訪問させていただくなど、リアルな生活環境やサービスがどう受け入れられているかを知ろうと努めてきたのですが、全然足りていなかったな、と。

 その点は、今もまだまだだと思っています。どのような方々にどのような価値を提供するか明確にしてゆく難しさを、日々実感しています。

西口:花はどんな人に対しても、和ませたり安心感を与えてくれたりするものです。ただ、だからといってオールターゲットでは、正しい投資判断ができません。どういう状況のどんな人が、まず強く望んでくださっているのか。たとえばロイヤル顧客と離脱した顧客にインタビューし、心理の差に注目したりして、顧客の解像度を高めていきました

 加えて「何を価値として提供するのか」という部分も、1年の間に掘り下げてきました。街の花屋さんでは、希望通りの花束や豪華なアレンジメントを頼めたりしますよね。bloomeeはその点は難しいですが、買いに行ったり宅急便を受け取ったりできなくてもポストに届くという大きな利点があります。これによって、花のある生活を楽しめる人の幅が広がり、結果として花の市場を広げる一助にもなると考えました。

田部:充実ぶりが伝わってきます。私は先日久しぶりに戸口さんに会ったのですが、1年前とはまったく違う言葉で会話をされていたので、驚きました。

戸口さんの言葉に現れた「視点の変化」とは?

MZ:違う言葉で会話する、とはどういったことですか?

田部:以前から数字にこだわる会社でしたが、それに加えて、数字の動きの背景にある、ユーザーの動きや心理を見ようとしていることが伝わってきました。戸口さんを含め、デジタルネイティブ世代のマーケターの方は、小さく始めてスピーディにPDCAを回していく活動にはすごく強いんです。とにかく1回やってみよう、そして伸ばそうという気概がある。

 ただ、CPAやセッションの増減はあくまで数字です。その背景を見ないといけないし、そのためには顧客像と求められる価値をしっかりつかみ、戦略を立案した上で施策化し、効果検証しないといけない。私自身が西口さんにそうした考え方を叩き込んでいただいたので、戸口さんが同じようなスコープを持って話されていたことが感慨深かったんです。サイヤ人が、スーパーサイヤ人になったな、と(笑)。

西口:(笑)。ご指摘の点はとても重要で、デジタルサイドから入っている若いマーケターの方々は、膨大なA/Bテストをはじめ計測にとても慣れていて、それが強みだと思います。一方、その方法ばかりを突き詰めると、人を見ないクセもついてしまうんです。数字は動いたけれど、実際にどんなお客さんにどういうメッセージが響き、購買につながったのか。あるいは数字が動かなかったのはなぜか。根幹に、誰にどのような価値を提供するのかという「顧客戦略(WHO&WHAT)」がないと、数字が伸び悩んだらそこで打ち手が止まってしまう

 ただ、逆にマスサイドの人は、計測が苦手ですね。それは、会社のお金を無駄に使ってしまっていることでもあります。

投資への覚悟と検証の姿勢を持っているか

MZ:お金を無駄に使う、とは?

西口:マスサイドの人が業界に入ったころは、デジタルがそもそもなく、効果計測ができないのが当然でした。だから広告の賞を獲ったとか、高視聴率番組のCM枠が取れたなど、売上や利益に直結しない話がよく語られてきました。

 効果計測ができないと、投資の最適化ができません。だから、無駄遣いなのです。それは、顧客に価値として原資を還元できていないことでもある。僕自身もかつてその問題に直面し、自分の存在意義を考えたりもしました。

 ただ、マスサイドの人の強みを挙げると、メッセージが響いているか、感動を与えられているかには敏感です。それを「売上・利益」の観点で計測して客観的に評価していけばいい。顧客の心理を見る力と、計測の力が合わさると、田部さんが言われるスーパーサイヤ人になれると思います。

戸口:なりたいです(笑)。関西から関東へとCMを拡大するとき、投資に対して本当に結果が得られるのか、かなり追い詰められたことがありました。その様子に「安心した!」と西口さんが言ってくれて。「投資への覚悟が、そのまま切迫感に表れている」という意味でしたよね。

西口:そうですね。ビジネスに失敗はつきものです。大事なのは、使うお金と投資内容を必ず振り返り、顧客に価値を還元できているかを常に考えようとする姿勢です。それさえあれば、中長期的に見て必ず向上できる。失敗を経て、顧客への理解が深まるからです。

 その点では、ノバセルの仕組みでCMの効果をきっちり計測して、デジタルマーケティングと並列にして投資を最適化しながら顧客理解を深めていくというのは、若い人のキャリアパスとしても有効だと思いますね。

マーケティング領域で起こる分断と細分化

田部:なるほど。私も最初にキャリアをスタートしたのは「マーケティング部」だったものの、やっていることは宣伝で、当然ながら計測もできていませんでした。戸口さんの世代は、デジタルもマスもフラットに捉えている方が多いですよね。

戸口:そうですね。それは、やはりマスの領域でも計測ツールが発展したことが大きいと感じています。でも、日本企業で「マーケティング部≒宣伝部」のようになっているケースが多いのは、なぜなのでしょうか?

西口:もともと日本には、1980年代までマーケティングの役割や部署がありませんでした。僕がP&Gに入った1990年も、マーケティングという言葉はなく、配属されたのはアドバタイジングという部門でした。

 分岐点は、ネットの登場です。先にIT部門やシステム部門がネットを活用し、やがて「デジタルマーケティング部」ができた。ここで、1990年代にマーケティングや宣伝に関わってきた人たちとの分断が起きました。さらにデジマの中ではスマホが登場したことで、Web、スマホ、アプリと細分化してしまいました。

戸口:海外では分断していないのですか?

西口:海外でも米国と欧州ではまた違いますが、米国で特に上場している企業は株主からのプレッシャーが極めてシビアです。Cクラスは成果を上げれば高額のインセンティブを得られますが、逆に結果を出せなければ即クビなので、契約が2年なら2年のうちに勝負をかける。となると、部門や領域の分断のような非効率は徹底して解消され、収益性だけを追いかけることになるんです。

 インセンティブ獲得を賭けた事業展開が、必ずしも良いとは思っていませんが、逆に日本人は文化的にもお金に対する意識が薄いと思います。お金のために働くのは敬遠されるようなところがある。それがグローバルに後れをとっている一因のようにも思います。

顧客に価値を届けているか?を常に問う

田部:なるほど。僕が各社を支援するなかで、成功する確率が高いのは、やはり直接Cクラスの方と仕事をするときなんです。マーケティングの責任者クラスの方だと、お金を使うことが当然になるというか。売上に対する説明責任を負っていて、投資も自分の懐を痛める感覚があることは重要だと思います。

戸口:それでいうと、僕も「1円の重みを感じられているか」を常に自分やチームに問うようにしています。特にネット広告だと管理画面で簡単に入札できるので、すごくライトにお金が流れていく。それに慣れずに、身銭を切るつもりで皆が取り組めるようにと思っています。

MZ:それは立場を問わず、社内の一人ひとりが意識すべきことなのかもしれないですね。最後に、これからのマーケターに必要な視点をうかがえますか?

西口:僕はもう、マーケティングという言葉をできるだけ使わないようにしようと思って。マーケターも経営の感覚を持つべきです。PLとBSとキャッシュフローを短期と中長期で絶対に上げていく、そのために自分の仕事がどうあるべきかを考えてほしいです。“作業”は今後すべて自動化されるので、ちゃんと「顧客に価値を生む“仕事”」をしましょう

戸口:僕自身に必要な視点でいうと、西口さんや田部さんと接するなかで「顧客の便益」の追求が本当に大事だと実感しています。顧客起点の経営の考え方を自分も受け継ぎ、より強固にして、事業を伸ばしていきたい。いつかお二人を超えることを目標に頑張りたいです。

田部:頼もしいですね。少し違う切り口で話すと、顧客への価値を第一義として追求していく場合、最終的に組織やカルチャーの抜本的な改革が必要になることが多いんです。顧客理解に基づいて、すべてを「顧客への価値が最大化する」ように変えていく。それが本来の在り方だとも思うので、これからこの仕事でやっていこうという人は、そんな改革も辞さない気持ちで臨んでいただくといいと思います。

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この記事の著者

高島 知子(タカシマ トモコ)

 フリー編集者・ライター。主にビジネス系で活動(仕事をWEBにまとめています、詳細はこちらから)。関心領域は企業のコミュニケーション活動、個人の働き方など。

※プロフィールは、執筆時点、または直近の記事の寄稿時点での内容です

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MarkeZine(マーケジン)
2021/09/02 11:00 https://markezine.jp/article/detail/37101