AIを前提に「注力すべき分野」を整備・育成する

　調査では、AIに対して「業務の効率化」「ノウハウや知識の形式知化・蓄積」が期待されていることがわかった。単なる省力化を超えて、組織の持続性を高める手段としてAIを位置づけているわけだ。

　この結果を見て、安藤氏は「実はパルコも今まさにAI導入による業務改革の途上にあります」と打ち明ける。そのきっかけとなったのは、単純な「リソース不足」という課題の解消だったという。

　そこで業務と必要スキルの可視化を進めた結果、安藤氏のチームでは、予算管理やプロジェクト推進、戦略立案といった本来重要な領域のスキルが不足している一方、メール配信やLINE、イベント運営といった手回りの実務に注力してしまっている構図が浮き彫りになった。

　これらの実務はAIで代替していく方向にあるからこそ、そこに労力を割くのではなく、いま不足している「本来やるべき領域」へと人を移す必要がある。

　部門内で相談を重ねる中で気づいたのは、「人が足りない部分を埋めるのは本質的な解決ではなく、本来は先に理解しておくべき『本当に自分たちがコアで持つべき部分はどこか』が明確でなかった」という事実だ。整理にあたっては、「足りないから社内でやる」「足りないから外部に任せる」「できているが他に注力するために外部に任せる」という3つの軸で領域を仕分けているという。

　「どこを自動化して人の手を離すかのイメージはできていますが、その自動化を実装できる人材が社内にいるとは限りません。それにはやはり外部の協力が不可欠です。また、自動化された業務の担当者が次に何を担うのか、その再配置をマネージャーが設計する必要があります。この点についても、外部の知見が求められます」（安藤氏）と打ち明ける。

　そんな安藤氏が選択したのが、「外部のプロフェッショナルに常駐してもらう」という形だった。協力を依頼したのは、紹介によって知り合ったメンバーズだ。メンバーズの永松氏のチームは、社員常駐の形で現場の社員とコミュニケーションを取りながら業務ノウハウ移管を支援している。社員とメンバーズの専門人材が同じ席に並び、日々一緒に手を動かすことで、専門人材が持つリテラシーを自社メンバーが吸収する。逆にメンバーズの専門人材も、パルコの事業ドメイン知識を吸収し、意図を汲めるようになっていく。安藤氏いわく「まさに、内製と外注の境目を、実務を通じて溶かしていく試み」だ。

　永松氏は「環境や戦略の変化に応じてリソースを機動的に組み替えられる能動的な体制を取り、そしてAIも活用しながらナレッジを蓄積していく持続的な仕組みの実現に向けて動いています」と話す。

　これを受けた池照氏は、「目の前のリソースに縛られず、まず制約条件なしで『何を成したいか』からプランを描き、そのうえで人・もの・金を中期の時間軸で準備すること」の重要性を説く。講演は、「『何が足りないのか』を発想の起点にするのではなく、『何を成したいか』から入れば、リソースは後からついてきます。大きく変化するには、ちまちまと小さく施策を打つのではなく、発想を変えることから始めましょう」（池照氏）との言葉で締められた。