急成長を支えるhacomonoの組織哲学

――まず、hacomonoの事業内容と平田様、樋口様の役割についてお聞かせください。

平田：hacomonoは、フィットネスクラブ、運動スクール、公共運動施設を中心としたウェルネス領域向けのバーティカルSaaS企業です。会員管理システムを起点に、入退会、入退館、決済、レッスン予約など、店舗と会員の接点をDXするプロダクトを提供しています。私はCOOとして、マーケティング、インサイドセールス（IS）、フィールドセールス（FS）、カスタマーサクセス（CS）という、いわゆるTHE MODEL型の組織体制全体をマネジメントしています。

樋口：インサイドセールス部はマーケティングが獲得したリードをFSに有効商談としてパスしていくことがミッションです。商談数を増やすことはもちろんですが、いかに受注につながる商談を作れるかを重視しています。現在、私はスクール領域の中堅、エンタープライズのお客様を中心に担当しています。

――hacomono様には独自の組織哲学があるとうかがっていますが、その特徴を教えてください。

平田：当社は事業開発期にスピードを重視し、意図的に属人性を上げています。最初から仕組み化しようとするとスピードが出ないため、推進力のあるメンバーにどんどん仕事を振って属人的に突き進んでもらいます。ビジネスとして基礎が固まったら、次に構造化や仕組み化が得意なメンバーに環境を整えてもらいます。仕組み化フェーズになる頃には、新規領域を開拓した人材はまた次の開拓を始めるという流れです。

　この組織を支えているのがBizOpsチームです。プロダクトドリブンで成長するには、縦割り組織や特定領域で閉じず、横断での管理が重要です。たとえばマーケやISが創出したリードがどこから来たものかを把握し、どれだけFSが商談化し、案件化・受注に至っているかを見ていく必要があります。

　当社では早期からBizOpsチームを強化し、組織横断で判断するカルチャーが強いのです。さらに、マーケティング・IS・FSを一人のVPが管掌しているため連携もスムーズです。

成長フェーズで変わっていくリードの「質」への対応が必要だった

――『イメディオ』を導入された背景を教えてください。

樋口：『イメディオ』を導入したのは約2年前の2023年です。シリーズC調達の半年後でした。当時プロダクト導入店舗数が3,000店舗を超え、いわゆるキャズムを超えたタイミングでした。その頃、リードの質の変化を感じていました。

　以前は問い合わせ時点で温度感の高い「導入検討リード」が多かったのですが、認知が広がったことで「情報収集段階で、まずは資料を見てみたい」というお客様が増え、これまでのように連絡しても接続しづらいという問題が出てきたのです。

　それまでインバウンドがメインチャネルだったため、接続率の低下は商談数の伸び悩みに直結しました。つまり、チャネルの拡大と、既存チャネルの質の向上を図る必要があったのです。後者に対応するために『イメディオ』を導入したという経緯です。

平田：当時hacomonoはT2D3を超えるスピードで成長していました。『イメディオ』導入前もしっかりと事業は伸びていたのですが、それ以上に会社の目標が高かったのです。そのため、どんどん新しい施策を増やしていく必要がありました。リードの質の変化はマーケットが変わったというより、リード数を増やしていく中で多少、質も変わってきたという印象でした。