白熱したウェビナー、受講者と駆け抜けた1時間
MarkeZineの調査プロジェクト「MarkeZine RESEARCH」がリリースした『マーケティング最新動向調査 2020』で注目トピックとして取り上げた「サービス・ドミナント・ロジック」。この考え方を当メディアにて紹介した高広伯彦氏と有園雄一氏の対談記事『「マーケティングの死」の本質 「サービス」が「モノ」を内包し、顧客と価値を共創する時代を理解する』は大きな注目を集めました。
5月29日に開催した『マーケティング最新動向調査 2020』刊行記念ウェビナーでは、高広氏を講師に迎え、あらためてマーケティングが迎えている転換点とサービス・ドミナント・ロジックなど「サービス」という観点でマーケティングがアップデートされるということについて解説をしていただきました。ビジネスの最前線で活躍しながらアカデミアにも身を置く高広氏が、Zoomのインタラクティブな機能を存分に活かして行った講演は、非常に熱量の高い時間となりました。
「マーケティング思考」のアップデートが必要だ
高広氏によると、2000年代はじめくらいからアカデミックな世界では「サービス」という概念がマーケティングの中で注目され始めたという。サービスといえば、購入後のサポート（アフターサービス）や、無形財を扱うサービス産業がイメージされるが、最近のマーケティング研究における「サービス」の捉え方は、企業の活動やマーケティング活動自体を「サービス」と考えるものだという。
代表的なサービスの考え方としては、スウェーデンのストックホルムの研究者らを中心とした北欧学派と呼ばれるグループによる「リレーションシップ・マーケティング」を発展させた「サービス・マーケティング」の考え方と、ロバート・F・ラッシュとスティーブン・L・バーゴが提唱した「サービス・ドミナント・ロジック」の2つを挙げることができる。
「北欧学派も非常に興味深いし、特に日本のB2B事業者にとっての学びは大きいはず」と語りつつ、今回のウェビナーで、高広氏はサービス・ドミナント・ロジックに比重をおいて解説を行った。ラッシュとバーゴがこの理論で提唱する2つの考え方が「グッズ・ドミナント・ロジック」と「サービス・ドミナント・ロジック」だ。
「グッズ・ドミナント・ロジック」はモノを中心とした思考である。そのため、モノとサービスが分離しており、サービスはモノが提供されたあとの付属品のように扱われることが多い。この場合、「モノはそれ自体が価値を持っている」という考え方になる。一方、「サービス・ドミナント・ロジック」は「あらゆるものはサービスである」ととらえる考え方である。
高広伯彦氏
スケダチ 代表／社会情報大学院 特任教授
高広氏は、ラッシュとバーゴの興味深い言葉を引用する。「サービス・ドミナント・ロジックは、理論というよりレンズに近い」と。つまりこの考え方は、従来の物の見方を変える装置のようなものととらえることができるだろう。
サービス・ドミナント・ロジックは非常にアカデミックな考え方だが、自身も博士課程で研究中である高広氏は、アカデミックな世界で確立した学問として見られていないマーケティングの地位の低さを何度も痛感したという。それどころか、世の中でもマーケティングは嫌われている風潮がある。
その理由は、今のマーケティングは形式上、人々の許可（パーミッション）を取っているとしながらも、ターゲティングをして必ずしも望まれない広告をしつこく見せるなど、人々に嫌がられることをしているからだ。かつて、セス・ゴーディンは『パーミッション・マーケティング』で、マーケティングは人々の生活に土足で踏み込み、注意や時間を奪っていると喝破した。このことから脱却し、人々のパーミッションを得たうえでマーケティング活動をしなければならないと、デジタルマーケティングが始まりだした1999年に彼は述べたわけだが、2020年の今、現実は逆の方向に進んでいる。
高広氏にとって、マーケティングの変化を考えるうえで、大きな示唆を与えたものが4つあったという。
1つはGoogle勤務時代の経験から。Google広告（旧AdWords）は、枠も露出量も企業が決定権を持っていた広告をユーザー主導に一変させた。たとえば広告の掲載順位に関わる要素のひとつ、広告ランクの決定にユーザーのクリック率が加味されたが、それはクリックがユーザーの「広告への支持」と考えられた結果だ。2つ目のYouTubeはユーザーが情報制作者となり、しかもコンテンツ同士が結びつく。従来の映像のプロが作った作品よりも、素人の作品のほうが見られ、評価されることは当たり前になった。
3つ目は『新幹線変形ロボ シンカリオン』。アニメ版で敵だったキャラクターが、主人公たちに興味を持ち、対話の結果味方にしてしまう点に高広氏は注目した。敵も味方になりうる、しかし、そもそも「敵」を「敵」と見なしていたのは自分たち自身なのではないか？ これはつまり、相手が何者かを定義するのは自分自身であり、バイアスが生じている可能性があることを示唆しているのではないか？
ジェイアール東日本企画、小学館集英社プロダクション、タカラトミーのプレスリリースより
最後は西田幾多郎の『善の研究』。西洋哲学ではデカルトの「我思う故に我あり」のように主観を中心にした哲学があり、主客が明確に区別されている。しかし、西田は主客が分かたれる前に「純粋経験」という「反省を含まず主観・客観が区別される以前の直接経験」があるとする。ここから、企業と顧客の関係のとらえ直しについてインスピレーションを受けたと言う。たとえばマーケターが人々を「ターゲット」や「セグメント」と名付けてしまう時点で、マーケターが主客の関係を決定してしまってるのではないか？
実は「サービス・ドミナント・ロジック」にも哲学の要素が入っている。それは現象学という哲学であり、この哲学では「間主観性（intersubjectivity）」という概念が用いられる。これは主観でもなく客観でもない考え方であり、「主観と主観の間」といったニュアンスのものとしてとらえればいいだろう。たとえば、AさんとBさんの前にリンゴがあったとして、Aさんの見ているリンゴとBさんの見ているリンゴが共通のリンゴであると認識できるのはなぜか？ この疑問に答えるのが「間主観性」である。
「サービス」においても、片方によって価値が決まるのではない。たとえば企業側が作った製品に価値が内在するのではなく、もう片方（＝顧客）によってそれが利用されることで価値が生まれる、といった「サービス・ドミナント・ロジック」の基本概念につながっている。つまり、マーケターが「この商品の価値はこういうもので……」と定義しても、結局は利用者に使われなければ価値は存在しえないということである。
これらの観点から、マーケターが顧客の定義を所与のものとしてしまったり、製品自体が価値を持つという従来のマーケティング思考を行うことが本当に最適なのかと高広氏は問題提起する。「自分から相手へ」という「Marketing to」が本当に正しいのか。そうではなく、マーケティングは、顧客もその役割を担う「Marketing with」へと変化しつつあるのではないか。ゆえにマーケターは従来のマーケティング思考をアップデートしなければならないと主張する。
では、顧客がマーケティングの担い手になるとはどういうことか。そのポイントは3つある。
- 情報の生産 ～ 顧客が自ら情報を生み出す
- 情報の探索 ～ 顧客が情報を見出す
- 価値の共創 ～ 企業と顧客の間で「価値」が創出される
特に重要なのが「価値の共創」である。近年注目されるようになっているが、共創（co-creation）は必ずしも正しく理解されているわけではない。「コミュニティでヒアリングをして新商品を開発した」というのは共同開発（co-production）であり、共創と混同されていることも多い。ならば、共創とはどういうことか。高広氏は、それを考える手がかりとして「サービス」という概念を理解することが大事だと言う。
サービスとは何か
高広氏は、受講者に「サービスってなんだと思いますか」と問いかける。Zoomのチャット欄には瞬く間に「役務の提供」「価値の提供」「いい経験」「喜んでもらうこと」「無形の価値」などが挙がった。それを見ながら高広氏は、サービスは何かを買ったときについてくるおまけ、買ったあとのサポート、あるいはおもてなしのような概念として日本では受け入れられていると説明。共通するのは取引される対象が無形物であり、モノではないということだ。
サービス研究の古典では、サービスにはIHIPと呼ばれる4つの特徴があると考えられている。
- Intangibility 無形性
- Heterogeneity 異質性
- Inseparability 不可分性
- Perishability 消滅性
Intangibility（無形性）とは、作り置きや在庫ができず、また見せたり触らせたりもできないことをいう。物理的に存在しないのでマーケティング・コミュニケーション上でどう見せるかが課題となることが多く、さらに顧客にとってはサービスを買う前に価値を見極めて、値段が見合うかを考えなければならないという不安を誘発する。
Heterogeneity（異質性）とは、均質的なサービスを提供すること、また得ることの困難さをいう。モノであれば同じ品質で大量生産でき、誰もが同じモノを手に入れられるが、サービスは均質性の厳密さを保証できない。たとえばB2Bビジネスではしばしば「SLA」を結ぶことがある。このService Level Agreementは、提供されるサービスをビジネスがスタートする前に二者間で定義しておくものだ。なぜ定義しなければならないか？ これはサービスのHeterogeneityという特性によるものだと考えられる。
Inseparability（不可分性）とは、生産と消費が同時に起こり、時間と場所も特定的であり、提供者と受容者の間の相互作用が必要となることをいう。Zoomのウェビナーのように、いわば顧客と共同生産しなければ価値が生じえないということだ。
Perishability（消滅性）とは、生産するそばから消滅することをいう。経営においては需要と供給のバランスが課題となるが、サービスの場合は物理的な製品のように、需要がないときに在庫を蓄積しておいて、需要があるタイミングにそれらを売り出すということはできない。「顧客の記憶はサービス経験の在庫」と言われるが、顧客の記憶はサービスを経験しなければ生まれないし、企業が抱えることのできる在庫ではない。こう考えたときに、従来のAIDMAやAISASのようなマーケティングの考え方がうまくハマるのだろうか。マーケターはここを考えなければいけないと高広氏は指摘する。
たとえば、美容サロンで髪を切ってもらう場合をイメージすると、上の4つの特性を具体的に理解することができるだろう。サービスについて注目したいキーワードは、同時性、相互作用、共同生産、そして、そこで取引されるものは顧客の体験であるということ。従来、モノのおまけだったものが、「サービス」という形態に昇華する。つまり、「モノ＋サービス」ではなく、モノが「サービス」というものの中に内包されている世界が、現在注目されているサービス化の考え方なのである。
価値はどのように生まれるのか
さらに話を進めよう。ある製品が存在するとき、その製品自体に価値があるから、人はお金を払ってその価値を手に入れる。モノに価値が含まれているので、モノを提供することが価値の提供となる。そして、モノというのはサービスと違い、品質に均質性を与えることができる。そのため、誰が製品を購入しても等しい価値を享受することができる。そう考えるのが、グッズ・ドミナント・ロジックである。まずモノがあり、それに付随してサービスがある。マス・プロダクション的な世界ではこれだけで良かった。
サービス・ドミナント・ロジックでは、あらゆる経済活動はサービスであると考える。サービスというものの中に、「モノを伴うもの」と「モノを伴わないもの」がある。モノにサービスが付いてくるのではない。価値というものは、顧客がモノを使いこなすことによって生まれるのであり、モノの中に価値は内在していない。モノは価値を提供するための道具にすぎないのである。
サービス・ドミナント・ロジックにおいては、企業は単純にモノやサービスを提供しているのではなくて、企業自身が持っているある種の知識やスキルを提供しているということになる。たとえば、ある会社の研究開発部門が新しい製品を生み出したとする。その製品は、その会社のスキルに基づいて生み出されたもので、製品はそのスキルを具現化したものである。企業は、製品というモノを通じて自身が持つスキルを提供していると考えるのが、サービス・ドミナント・ロジックである。
そして価値について、サービス・ドミナント・ロジックでは以下の3つがあると考える。
- 交換価値（Value in Exchange） 企業と顧客の間での交換される価値
- 使用価値（Value in Use） 企業や顧客が利用することによって生まれる価値
- 文脈価値（Value in Context） 企業や顧客の周辺に存在する文脈の中で生まれる価値
高広氏はこのうち「使用価値（Value in Use）」について、飲み物を入れて持ち歩ける、保温性のあるボトルを例に解説を始めた。高広氏は問いかける。「この保温性のあるボトル、そのものが価値を持っていると思いますか」と。
実際は、このボトルの中に冷たい／温かい飲み物を入れられるという仕様があり、このボトルを使うと温度が保てるという企業側の提案を受けて、買った人がこのボトルを使うことによってようやく価値が発生する。Value in Useという考え方は、使われることによってはじめて生まれる価値を指している。
ただし、保温性の高いボトルによって飲み物の温度が保てると企業が提案したとしても、その製品を正しく利用するという、買った人の行動やスキルがなければ価値というものは生まれない。つまり、価値を発生させるために、企業は顧客のスキルを借りる必要があり、ボトルというモノは、買ってくれた人の「使う」という行動（サービス）の中ではじめて価値が発生する。
これまでのマーケティングにおいて、企業は「我々が作ったこの商品に価値があるから売るのだ（＝価値の提供）」と考えてきた。しかし、企業側ができることは価値の提案に過ぎない。「Value Proposition」という言葉を聞いたことがあるだろう。Propositionというのは提案である。Value Propositionというのは価値の「提案」という意味であって、「提供」ではない。
ここで受講者から「使わなくても価値が発生するモノはないのかな」とチャットで質問が寄せられた。高広氏は即座に「ないです」と返す。なぜなら、価値というものは基本的に、企業と人、人と人の間でのインタラクションの中で発生するものだから。企業ができることは、価値の生産でも提供でもなく、価値の提案だけ。その提案に対して、使う人が自らのスキルや知恵を行使してモノを利用することによって、はじめて価値が創出されるのである。
サービスという概念を用いてマーケティングをとらえ直す
従来のマーケティングというのは「いかにモノを売るか」から出てきたもので、その中からサービス産業としてのマーケティングが考えられてきた。しかし、「モノを売るマーケティング」ではなく、その一歩先にある、「サービスという概念を用いてマーケティングをいかにとらえ直すか」ということが非常に面白い部分だと高広氏は言う。
今、デジタルメディアを中心としたマーケティングは、顧客の「今これがほしい」に応えるだけで、顧客の将来において意味や価値のある提案ができていない。ただし、その提案を理解してもらうには顧客の期待が生まれた文脈（コンテクスト）を理解しなければならない。ターゲットする人たちが生きている文脈で提供されるものがサービスであり、だからこそサービスの世界では顧客体験が重要になる。
では、サービスの評価はどのように行われるのだろうか。
サービスが消費される過程では、サービスを受けているときに感じる「過程品質」と、サービスを受けることによって生まれる「結果品質」の2つで評価されると言われている。たとえばサロンで髪を切るサービスの場合、店を探して予約しているとき、髪を切ってもらっているときは過程品質が、切り終わったあとの髪型には結果品質が問われる。
あらゆるビジネスプロセスがサービスであると考えると、マーケティングを実施している際にも過程品質を見られていることになる。つまり、どれだけいい商品を作っていても、土足で踏み込むようなマーケティングをしていては評価されないのである（ここでチャット欄はやや騒然となった）。
今盛り上がっているインサイドセールスの世界では、「どんなコールをしたのか」「どうやってクロージングしたのか」が話題となる。しかし、高広氏は、クロージングした人だけではなく、クロージングできなかった人たちのことも考える必要があると言う。インサイドセールスの段階での過程品質が悪かったのか、それ以前のマーケティング・プロセスに問題があったのか。さかのぼって考えていくと、マーケティング、セールス、カスタマーサービスなどを個別に考えることはできないことがわかる。
企業の提供するビジネスプロセスすべてをサービスと考えると、「マーケティング」というものが単体で存在する価値は何かが問われることになる。従来の「（商品の）価値を伝えるマーケティング」では立ち行かなくなる。自分たちの頭の中にある「モノを中心としたマーケティング」によって染みついたマーケティング思考を、自分たちの手で一度捨て去らなければならない。これが「マーケティングの死」の意味だと高広氏は説明する。
これから企業が構築するべき組織とは
最後に高広氏は、これから企業が構築するべき組織のあり方について触れた。その際に重要になるのは、サービスから生まれる顧客体験。それを構成するものとして、ロバート・ジョンストンとグラハム・クラークの『Service Operations Management』から以下の評価項目を挙げた。
- 相互作用の深さ
- サービス組織の反応性の良さ
- 顧客に接するスタッフの柔軟性
- 従業員と顧客との親密度
- サービス・スタッフや情報システムへのアクセスの良さ
- 組織からどれほど重視されているのかの感覚
- 顧客に接するスタッフの能力と礼儀正しさ
- 他の顧客との相互作用
これを見て、今自分がやっているマーケティングをどう思うか？ 自分たちのマーケティングをやめたいと思わないか？ と高広氏は問いかける。企業が提案するものが「サービス」であり、顧客が手にするものが「体験」なのだとしたら、企業にとってこれから取りうる戦略はマーケティングではなく、顧客体験を支えるためのCX型組織を作ることである。
SaaS系企業では、カスタマーサクセスをCXと呼ぶ。あるいは、マーケティングチームをCX組織と考えている企業も多い。しかし、高広氏が企業の組織づくりに関わる場合には、まず「CX室」を作り、その下で、マーケティング、営業、サポートのプロセスをすべて管理する。あるいは、マーケティング、セールス、サポートが一気通貫で可能になる組織を作るようにしている。つまり、顧客のカスタマージャーニーに合わせた組織構造を考えるのが、顧客体験型組織であり、CX型組織なのである。
ここで1人の受講者がチャットに「バリューチェーンがCXになった」と書き込むと、高広氏はすかさず反応し、「非常に正しい指摘だと思う。バリューチェーンというのは、企業内部の生産と製品提供に至るプロセス。これがお客さん側のプロセスになっていない」と説明する。
したがって、サービスの観点で考えていくと、最終的に行きつくのは「マーケティングの死」なのだが、これは「マーケティングそのものが必要なくなる」という意味ではなく、正確には従来型のマーケティング組織の死、マーケティング思考の死である。重要なのは、いかに顧客にフォーカスした組織づくりができて、そこに一気通貫したサービスの提供ができるかだと語り、高広氏はウェビナーを締めくくった。
今回のウェビナー開催にあたって、高広氏は受講者とのインタラクティビティを生み出すために、Q&A、チャット、投票といったZoomの機能を活かして熱量を高めていった。高広氏の示すスライドに対するコメントでチャット欄が埋まり、それを見た高広氏が反応を返す。また、花王のデジタルマーケティングを主導した石井龍夫氏が「あの時はこうだったね」とコメントすることで、より具体的な事例に踏み込む瞬間もあった。
1時間あまりのウェビナーを、高広氏と共に駆け抜けたように感じた人も多かったようだ。この共創感覚も、サービスの本質を理解するために欠かせない体験として、高広氏が仕組んだものであることは言うまでもない。ちなみに、今回の内容を本にする意向はあるかと質問された高広氏は、当面は博士論文に集中しなければならないとして受講者の笑いを誘っていた。
ウェビナーのすべてをこのレポートで伝えることはできないが、さらに理解を深めるために参考文献をリストアップしておこう。
参考文献
『サービス・ドミナント・ロジックの発想と応用』
ロバート・F・ラッシュ、スティーブン・L・バーゴ 著 井上崇通 翻訳、庄司真人、田口尚史 訳
同文舘出版、2016年
※原著はCambridge University Press, 2014年『パーミッション・マーケティング』
セス・ゴーディン 著 谷川 漣 訳
海と月社、2011年
※原著はSimon & Schuster, 1999"Making is Connecting"
David Gauntlett
Polity, 2011『新幹線変形ロボ シンカリオン』
ジェイアール東日本企画、小学館集英社プロダクション、タカラトミーの3社原案で2015年に立ち上げたキャラクターコンテンツプロジェクト。『方法序説』
デカルト 著 谷川多佳子 訳
ワイド版岩波文庫『善の研究』
西田幾多郎 著
岩波文庫『ブラーの時代 ― eコマースの新・経営戦略』
スタン デイビス、クリストファー マイヤー 著 入江仁之 監訳
ピアソンエデュケーション、1999年
※原著は Basic Books, 1998年"Service Operations Management (4th Edition)"
Robert Johnston, Graham Clark
Pearson, 2012「マーケティングの死」の本質 「サービス」が「モノ」を内包し、顧客と価値を共創する時代を理解する（MarkeZine、2019年12月）
【MarkeZine編集部より】
MarkeZine RESEARCHでは『マーケティング最新動向調査 2020』に続く、第二弾の調査プロジェクトを企画しています。読者の皆さまにはあらためてお知らせしますので、ご協力よろしくお願いいたします。
