本記事は『ブランド力を高める「指名検索」マーケティング 顧客の検索行動に大きく影響する、動画広告の活かしかた』に収録されている対談を抜粋したものです。掲載にあたって一部を編集しています。
田部正樹（たべ・まさき）
ノバセル株式会社代表取締役社長 兼 ラクスル株式会社上級執行役員 CMO
1980年生まれ。中央大学卒業後、丸井グループに入社。主に広報・宣伝活動などに従事。2007年テイクアンドギヴ・ニーズ入社。営業企画、事業戦略、マーケティングを担当し、事業戦略室長、マーケティング部長などを歴任。2014年8月にラクスルに入社。マーケティング部長を経て、16年10月から現職に就任。18年より運用型テレビCMサービス「ノバセル」を立ち上げる。22年2月分社化、ノバセル株式会社の代表取締役社長に就任。
高岡浩三（たかおか・こうぞう）
ケイ アンド カンパニー株式会社 代表取締役社長
1983年ネスレ日本（株）入社、各種ブランドマネジャー等を経て、ネスレコンフェクショナリー（株）マーケティング本部長として「キットカット受験応援キャンペーン」を手がける。2005年ネスレコンフェクショナリー（株）代表取締役社長に就任。2010年ネスレ日本（株）代表取締役副社長飲料事業本部長として新しい「ネスカフェ」ビジネスモデルを構築。同年11月より2020年3月までネスレ日本（株）代表取締役社長兼CEO。2017年5月よりケイアンドカンパニー（株）代表取締役としてDXを通じたイノベーション創出のプロデューサーとして活躍。
顧客の問題解決こそがマーケティング
田部：日本で使われるマーケティングという言葉の定義が幅広いと感じています。ネスレ日本で革新的なサービスを生み出した高岡さんは、マーケティングをどのように定義していますか？
高岡：私は40年ほど前にネスレ日本へ入社して以降ずっとマーケティングに携わってきました。マーケティング活動が上手くいき、成功した理由を考えた際に思い当たったのが「お客様の問題解決」に向き合うことでした。それ以降は「顧客の問題解決を行うことで付加価値を作るプロセスや活動」をマーケティングと定義しました。
この定義を基に、あらゆるマーケティング施策や経営に応用すると、すべて説明がつくようになったんです。現代マーケティングの第一人者である経済学者のフィリップ・コトラー先生にこの話を共有したら認められ、お墨付きをもらえました。こうして誕生したのが共著『マーケティングのすゝめ』（中央公論新社、2016年）です。顧客の問題解決こそがマーケティングだと定義すれば、間接部門にも顧客があり、顧客へ付加価値を提供するために仕事をしているといえますし、すべてに説明がつきます。
顧客の問題解決をさらに分解すると、「イノベーション」と「リノベーション」に分けられます。イノベーション（革新）は顕在化していない問題を見つけて、解決して初めて生まれます。ただし難易度が高く、イノベーションはめったに生まれません。
一方のリノベーション（改修）は、市場調査を通じて行われることからも分かるように、基本的には顕在化した問題の解決です。市場調査から生まれた状態はほとんどがリノベーションで、リノベーションしてもイノベーションは起こり得ません。経営学者のクレイトン・クリステンセン著『イノベーションのジレンマ』（翔泳社、2000年）にも最初に「破壊的イノベーション」が起こり、そのあとに「持続的イノベーション」が連続して起こっていくと著されています。
例えば、扇風機。エネルギーの主役が電気や石油に移り変わった1800年代後半の第2次産業革命が起きて以降、初めて家電が生まれ、ボタン1つ押すだけで風が吹いて涼しめる道具が誕生しました。何万年と続いてきた人類史上、涼むために使われてきた扇子やうちわという道具に明らかなイノベーションが起きました。扇風機の誕生以降は、顕在化した問題を解決すべく、扇風機の首が回転したり、羽のない扇風機が誕生したりしました。
最初の発明以降は、クリステンセン教授がいうところの持続的イノベーションで、私のいうリノベーションです。つまり、イノベーションが起きたあとはリノベーションの連続なんです。
日本の企業がマーケティングをできない理由は？
田部：マーケティングを「顧客の課題解決」の定義で捉えたり、経営の一環であると捉えたりした場合、多くの日本企業でマーケティングができない理由はどこにあるのでしょうか？
高岡：マーケティングが不要で、マーケティングを使わないでも成長できた時代が長らく続いたからだと思います。日本は先の大戦に敗戦して以降、アメリカの資本主義を導入しました。一般的に新興国として発展していく場合、投資家がいないので外資に頼らざるを得ません。そのため、ネスレはどこの国でも食品業界では1位か2位。3位以下のほうが珍しいのですが、日本では20位に入るかどうか。P&Gは花王の足元にも及ばず、コカ・コーラはサントリーに敵わない。日本で日本の企業しか大きくならなかった理由が分からず、疑問に思っていました。
いろいろ調べると、日本が外資に頼らずに戦後復興したアイデアが「メインバンクシステム」でした。銀行が大株主なわけです。人口が増えたため国内需要が増え続け、人件費は世界的に見ても安い。外国の製品をモノマネしてリノベーションしてクオリティを高めれば、コストが安いので輸出で稼げました。これが日本の高度成長期からバブル崩壊までの勝利の方程式だったのです。
こうした構造の副作用として、顧客の問題解決という真の意味でのマーケティングが必要のない状態が長く続きました。マーケティングを使わなくとも成長できてしまったため、90年代初頭のバブル崩壊以降、競争力がなくなりました。大きな成功体験のあと今日まで「失われた30年」に陥ったのは、外国企業から学ばない慢心ゆえだと私は理解しています。
田部：最近はマーケティングの重要性が認識され始めているとも感じます。真の意味でのマーケティングが浸透しない理由は、製品に対するリノベーションが求められていたり、マーケティング部門は製品を売るミッションだけを与えられていたりする問題にあると思うんです。
高岡：おっしゃる通り、そうした旧来のマーケティングの定義は20世紀の遺物だと思います。イノベーションは産業革命と密接に関わっていて、今まで諦めていた潜在的な問題を解決できるようになるということは、今まで人類が手にしていなかったような技術を手にして初めて起こるものです。第1次産業革命で石炭エネルギーを手にし、蒸気機関により織機や汽車、蒸気船へと発展しました。
さらに百年後に第2次産業革命が起こり、石油と電気の発明により爆発的なイノベーションが起こりました。車や飛行機、家電製品など、1900年代の100年間である20世紀のイノベーションは、石油と電気に関わる部分が大きいのです。その後はリノベーションの歴史に入っていきますが、80年代にコンピュータが台頭し始め、デジタルの時代になりました。
21世紀にイノベーションを起こす要因はAIとデジタルです。これによってこれまで解決できなかった問題を解決できるようになるでしょう。この流れにも日本企業は乗り遅れました。日本で時価総額トップ（2023年6月現在）のトヨタ自動車でさえ、世界では50位に入るか入らないか。イノベーションに乗り遅れた。この一言に尽きるのではないでしょうか。
田部：マーケティングの現場では「差別化」という言葉が頻出しますが、日本では多くの場合「AよりもBが良い」と比較優位であることを指しています。一方でグローバル企業の人と話をすると、価値が違うことを差別化と呼んでいる。この差はかなり大きな違いだと思います。
高岡：そうですね。それこそがおそらく、リノベーションとイノベーションの差でしょう。イノベーションが起きた直後は確かにリノベーションが重要で、だから昭和時代の高度成長期はリノベーションだけで良くて、売上を伸ばせました。しかし持続的リノベーションにも、成長期と衰退期があって、行き着くところまでいくと売上や利益に貢献しなくなります。石油と電気のイノベーションから100年も経った現在は、リノベーションの衰退期に入っているといえます。1980年以降に登場した次のイノベーションであるAIやデジタルで何をするか、仮に現在はリノベーションの段階であっても、成長期にいると捉えておくことが大事ですね。
新しい現実から新しい問題を発見する
田部：イノベーションはどういう経験を積んでいれば思いつきやすくなるのか、コツはありますか？
高岡：私の経験では「新しい問題はないか」と自分の頭で考え続けることしか、イノベーションを起こす方法はないと思います。あるいは個人の気質によるところが大きい。私は20世紀の日本で唯一起きたイノベーションはソニーの携帯音楽プレーヤー「ウォークマン」のみと思っています。
ウォークマンは1979年に誕生しましたが、あの時代は、室内に置かれたオーディオセットでしか音楽が聴けないものだとみんな思っていました。ところがウォークマンは、外を歩きながら聴くことを可能にし、退屈なときでもいつでも音楽を聴きたいという願いを問題解決したのでした。
創業者の1人で当時は名誉会長の井深大さんが、飛行機で出張する際に音楽が聴ける製品を作ってほしいと、オーディオ事業部長に持ちかけたことがきっかけでできた試作品に「これは面白い」と、同じく創業者の1人で当時会長の盛田昭夫さんが開発をスタートさせました。あの時代の飛行機にはエンタメ機能はまだ備わっていません。機内では新聞や雑誌を読むくらいしか過ごし方がなかったのですが、普通の人はその状態を「しょうがない」と受け入れていたのです。みんなからは諦められていた問題解決を、井深さんと盛田さんの2人は諦めませんでした。これはもう個人の先天的な気質の問題である可能性が高いでしょう。
イノベーションによる新しい現実のあとには必ず新しい問題が出てきますが、それを見抜くには「新しい現実から新しい問題を発見する努力」を常日頃から続けておく必要があります。
田部：高岡さんは現在、企業の社長を対象にマーケティングのアドバイザーをしています。企業の中で新しい課題を発見して、それを解決するためのマーケティングを意識して始める方法をどうアドバイスしていますか？
高岡：「新しい現実に気づかせること」ですね。例えばテレビ広告の新しい現実があります。今ではテレビリモコンに30秒のスキップボタンがついて、広告を観たくない人の問題を解決したから使う人が増えました。YouTube動画に差し込まれる広告が観たくなければ、お金を払えば表示されなくなります。これもまた、新しい現実と新しい問題解決です。
今でこそ、ネット広告費はテレビ、新聞、雑誌、ラジオのかつての4大マスメディアの広告費を抜きました。しかしこのままでネット広告は安泰なのだろうか、広告を見たくない人へアプローチできる広告の手法を開発しなければいけないのではないか。こう考えるのが新しい問題解決です。
広告はクライアント側にとって良いことしかいわないし、以前よりも広告の力が弱くなっているので、むしろPRのほうが重要になっています。利害関係のない人からのメッセージへと移ることで、信憑性と説得力が高まる。これが新しい時代の新しい問題解決ではないかと思っています。
マーケティングは「利益を追求する」社長の仕事
田部：ネスレ日本にいたとき、プロモーションについてはどのように考えていましたか？
高岡：私はネスレ日本でブランドマネジャーやマーケティング本部長を、2010年から代表取締役社長兼CEOを務めました。その中で、私はプロモーションを否定してきました。チョコレート菓子「キットカット」の売上が80億円くらいのときに、テレビ広告を年間30億円は使っていました。その後、利益率数％から25％まで持っていくことになります。
すでに「Have a break, have a KitKat」のスローガンやブランドの認知は99％以上あり、それ以上にテレビ広告を打っても売上と利益は増えないことははっきりしていました。それで完全にPRへと切り替えて、メッセージを人の口伝えに口コミで広めたいと考えたのが「受験生応援キャンペーン」です。最初はお客様が「キットカットはきっと勝つ」と受験のお守りに使い始めてくれたことから始まっています。これをネスレからのメッセージとせず、自然に広めていく方法を考え、受験会場のゴミ箱にキットカットの空き箱を置きにいくところから始めて、大きな話題に。それで2003年から「受験生応援キャンペーン」を展開して大成功しました。マス媒体の広告を止めてPR戦略に大きくシフトした事例です。これで売上5倍、利益は10倍になりました。
田部：多くの企業では、まず広告予算ありきで年間10億円使いましょうと決まっていて、あとからその配分をどうしようかと考えていたりします。でも今のキットカットの事例のように、0から考えれば新しくて面白いアイデアが出てくるかもしれませんね。
高岡：そうですね。だからマーケティングは社長の仕事で、マーケティング＝経営だというのは、この事例の通りなんです。マーケティングをしていない会社ほど、決められた予算ありきでプロモーションを打っている。広告予算ありきの意思決定は、利益を追求すべき民間企業のそれとはとても思えません。
受験キャンペーンの当時、私はまだキットカットの子会社のマーケティングの本部長でしたが、それでも売上と利益の責任は持っていました。そうすると「利益を出すためにはどうすればいいのか」から思考が始まるわけです。顧客の問題を解決すると同時に、予算をかけずに実行できなければ利益になりません。一般的には一マーケティング担当や広告宣伝担当者は利益の責任を負っていないので、経営者が考えないとこのような発想は出てきません。
田部：やはり利益を追いかけることが重要だということですね。
高岡：そうですね。日本は株主によるガバナンスが効いていないので、部下や経営企画室にすべてを任せている経営者が多く、プロの経営者がほとんどいません。外資企業はとにかく毎年コストダウンするし、売上よりも利益のほうが優先。広告費の費用対効果だけで数字を見ているのは日本企業だけで、外資企業は、広告費が効率よく使われているのかが問われるし、同じ広告費を使っているなら翌年の利益は増えていないとアウトです。
マーケットプレイスのAmazonも楽天も頼らず、自社で作った商品は自社で売ろうと考えたのが、ネスカフェ アンバサダー（※）で、利益率は60％です。
※職場やコミュニティに「ネスカフェ」のコーヒーメーカーを無料で貸し出し、専用のコーヒーカートリッジの定期購入と代金回収は「ネスカフェ アンバサダー」と呼ばれる職場やコミュニティの代表者に協力してもらうサービス。
田部：最終的な純利益を追求する前提があって、そのためには付加価値の高い商材を開発し、利益率を高める一方で、経営を工夫してコストを下げる。この2つが大事です、と。すると、他社と同じ製品を作っても、価格競争をしてもしょうがない。顧客の課題を新しく解決するような差別化された商品を作っていかないと、利益が上がらないという考え方なんですよね？
高岡：そうですね。その意味では、間接部門も劇的にコストダウンができます。コロナ禍の前にネスレ日本ではホワイトカラー・エグゼンプション（労働量ではない成果給）を導入し、コロナ禍では3分の1がリモートワークになりました。そこで不要になった空間は解約し、オフィスの経費が3分の2になり、年間1億5千万円分ほど固定費がカットできました。これは人事のイノベーションであり、経営者層にマーケティングの発想があるかどうかで変わってきます。
メッセージの伝え方にもイノベーションを起こす
田部：加えてマーケティング施策において、打ち手に対する効果の見える化を本来は行うべきなのに、多くの企業はやってこなかったと思うんです。広告の費用対効果もかなり曖昧です。
高岡：まさにノバセルがその問題解決をしているのだと思いますが、本来は、効果（結果）と人事評価がもっと結び付いているべきです。MBO（Management by Objectives：目標による管理）により、プロモーションが利益に貢献しているのかどうかすべてが数値化され、その結果が人事評価に結びつくようにできればいいのですが、ほとんどの企業がまだできていません。それもこれも、利益率が低いのも、プロの経営者がいないことの弊害です。
田部：広告代理店に広告運用のすべてを丸投げする商習慣もまだ変わっていないようです。
高岡：広告代理店のコミッション制（売上に応じた手数料制度）も日本だけです。私はそれをフィーシステム（成果報酬制）にしました。そうすれば、お互い費用対効果を追わないわけにはいきません。
田部：一方で、効果の可視化や、破壊的イノベーションに対して抵抗を感じる人もいますよね。
高岡：もちろんです。一番の抵抗勢力は社内であることが多いですから、社長がマーケティングを理解して、トップダウンで進めるしかありません。社長は人事権がありますから、強烈なリーダーシップで改革を進めるしかない。株主総会で決議をしなくても取締役は解任できます。その意味でも社長自身を変革するのがもっとも重要で、だから私は社長のアドバイザーをやっているんです。
田部：広い意味で、商品を売るだけではなく会社全体の仕組みを含めて、社長がマーケティングの視点を持つということですよね。広告業界に絞ると、今後どうなっていくと考えていますか？
高岡：ますます多様化していくでしょうね。私はテレビ広告から離れましたけど、新商品のプロモーションには今でも効果があると思う一方、キットカットのようにブランド認知が高い商品でテレビ広告を打ってもあまり意味がありません。2003年には、キットカットの日本発売30周年を記念して、岩井俊二監督に制作をお願いした短編映画『花とアリス』をWebサイト上でネット配信しました。今なら同様の施策として、TikTokの10分間の枠にショートムービーが流せるでしょう。こうしたメッセージコミュニケーションが多様化していくと思います。
田部：だから、広告代理店がすすめてくる枠にはとらわれずに、自分たちが伝えたいメッセージを自分たちで考えて、伝え方もイノベーションを起こしていかないといけない。
高岡：そうですね。ビジネスモデルと広告がより一体化してセットになっていきます。例えばテスラはディーラーがなく、100％オンライン販売です。そのため、テレビ広告を打たなくても売れます。一方トヨタ自動車は今でもディーラー網を持っていて、その分の固定費がかかっています。試乗してアフターケアを行うためには必要ですが、新車販売のためのディーラーはもう不要ではないでしょうか。逆にいえば、ディーラーをやっているから、テレビ広告もやっている。もしビジネスモデルをデジタルメインに変えたら、ネットにシフトしていき、広告のあり方も変わります。
大手広告代理店が現在進めているのが、DX支援です。クライアントがDXをすれば、ネット広告が増えるからです。ビジネスモデルと広告がセットになる意味では、ますますネットのコミュニケーションが重要になることは間違いないでしょう。
いずれにしても、マーケティングで解決しなければいけない問題は、経済だけでなくNPOや政治の中でも渦巻いているように思います。「顧客の新しい現実から来る問題解決」という考えをとにかく日本に普及させたいと、強く願っています。
田部：ありがとうございました。
