マネタイズまで歯がゆさも。社内の巻き込み力が奏功

──新規事業の立ち上げが決まり、ローンチまでの間、どのように事業を進めていかれたのでしょうか？

　2018年4月の受賞から3ヵ月で最初のローンチをして、先述の失敗を経験して。リプランニングしてから2019年11月リリースまでは、約半年を要しました。

　ただ、当社は営利企業なので、社会課題解決の事業をマネタイズできるまでは、予算や人材への投資が劣後しやすいです。

　なので最初は「CSRの事業」と銘打ち、社内の社会貢献活動を行っている委員会から数百万円の予算を獲得し、その予算を不動産会社のリスト開発に充てました。

　そこから地道に取り組み続け、2年ほどかけてマネタイズができるようになりました。売上が立つようになったことで徐々に社内からの事業の見え方が変わって、「ファイナンシャルリターン」と「ソーシャルリターン」が両方返ってくるビジネスモデルだという認識が生まれました。

　一般的な新規事業と比べると遅い黒字転換です。ただ、長い目で見たときに大事な事業であるとLIFULL役員の山田や川嵜も評価してくれ、広報チームもLIFULL HOME'Sのブランディングの一環として推してくれていました。そういった社内の理解や支えのおかげでここまでグロースさせることができました。

──キョウさんはどのように社内を巻き込んでいったのですか？

　私は2010年に入社してから、どの部署に行っても「住まいの不平等をなくしたい」と言い続けていました。なので、当時の上司や同期は皆知っていたんです。2018年に優秀賞を受賞したときは、同じ課題意識を持っていた国際事業部のメンバーや社会貢献活動のメンバーも協力してくれました。ここには、LIFULLの社風が表れていると思います。困っている人がいれば助ける、利他主義の精神を持った人たちです。ローンチ時は「不動産会社を巻き込みたい」と営業時代の仲間をはじめ、50人ほどのメンバーが関わってくれました。

　また、現在プロジェクトに参加しているメンバーは当事者に関わりを持つメンバーも多いです。社内兼業制度の面談で自分の思いを語ってくれて、「だからFRIENDLY DOORで活動したい」と参加してくれます。社内に同じ課題感を持つ人はどこかにいるはずなので、その人たちが声を出しやすくするためにも、自分が声を上げ続けることは必要だと感じました。