時代に合った「営業スタイル」を確立する

MarkeZine編集部（以下、MZ）：コニカミノルタジャパンでは2013年ごろから営業改革を推進されていると伺いました。その背景にはどのような課題があったのでしょうか。

川口：当社では、主力ビジネスである複合機の市場が成熟しており、かねてより営業改革を進めていました。営業に割ける人員も限られてくるなかで、それにより売上が下がってしまっては元も子もありません。そのため、「一人当たりの生産性を上げていかなければならない」という課題意識がありました。

川口：当社は元々営業が強い会社で、ハウスリストも営業個人が属人的に管理するような文化があり、マーケティング機能は非常に弱い組織でした。生産性を上げるためには、営業が一手にリード獲得から売上までを担うという体制を改善し、「マーケティングでリードを創出し、お客様の購買行動に合わせた販売方法や提案を行う」という、時代に即したスタイルに変えていく必要がありました。

　また、それまで営業はフォーキャストを立てることもありませんでした。先を見越さない状態で発注をかけていたので、売れなかった分は在庫となります。営業改革ではこうした課題も解消し、数字を基にした予測を立てられる営業組織を作っていくことも大きな目的でした。

インサイドセールス部門の立ち上げにより役割を細分化

MZ：営業とマーケティングの両輪で改革を進められたわけですね。

川口：はい。私は元々外部コンサルタントとして、当社のテレマーケティングの支援を行っていました。営業がマーケティング施策からクロージングまですべてをカバーするとなると、非常に業務範囲が広く、すべてのお客様をフォローしきれません。

　そこで、「提案から受注まで」のビジネスプロセスを縦割りにし、見積もりや発注処理などは新たに営業支援組織を立ち上げて、営業は営業活動だけに集中できる環境作りを支援したのです。2017年に入社した後は、「インサイドセールス部門」を社内で立ち上げ、役割の細分化をさらに進めています。

井田：マーケティング部門では、まず2013年頃からマーケティング経験者が入社し、マーケティング手法やリード創出方法のノウハウを社内に展開しました。営業組織に対しても、「マーケティング組織があることで、営業の数字が上がっていく」という啓蒙活動を進め、マーケティングの重要性を訴えていきました。

　また私自身も2016年にデジタルマーケティング事業を営む別会社に出向し、そこで徹底的に最新のマーケティング手法を学びました。2018年からは、当社のデジタルマーケティングを推進する立場となっています。

MZ：改革を進めるなかで、Sales CloudとPardotを導入した経緯をお聞かせください。

井田：弊社では組織の改革から着手しました。まず少人数チームで再編成をし、各メンバーとの1on1で毎週フォーキャストのミーティングを行う体制を作りました。そのなかで「案件を可視化するには営業改革の要となるプラットフォームの導入が必須」という話が出てきました。様々なプラットフォームを検討したのですが、Sales Cloudの網羅性や使いやすさが際立っていました。お客様や案件の状況がパッと一目で把握できるので、フォーキャストの可視化や適切な次のアクションの定義に役立ちます。

　MAツールに関しては、元々日本独自かつ特定の事業部のみで使用していたのですが、メール送信しか活用できていませんでした。さらにグローバル全体でのMA検討も進んでおり、実はPardotではなく別のツールを採用する予定でした。ただ検討を進めていく上で、そのMAツールはSales Cloudを中核のプラットフォームとして活用している弊社にとって最適ではないことがわかりました。最終的に日本は独自にPardotを導入することになったのです。

　PardotとSales Cloudは1つのプラットフォーム上でスムーズに連携できるので、マーケティング側からすると、自分たちが創出したリードが最終的にどれだけの売上に貢献したのかを把握できるようになります。また、一つひとつの施策やセミナーがどれだけ効果があったのかを可視化できるので、PDCAを回しやすくなるという利点も生まれました。

運用開始1年で、案件創出数が3倍以上に

MZ：実際に運用を始めて、どのような成果があったのでしょうか。

川口：まず大きな成果として出ているのが、案件創出数です。2017年度と2018年度で比較すると、3.3倍に増加しました。今まではマーケティング活動をしていなかったので、たとえばアップセルをかける時も、営業担当者と既に付き合いのあるお客様のみの活動に留まっていました。

　一人の営業担当者でハンドリングできる案件には限りがあるので、なかなかスケールできなかったのです。そこでリード獲得とパイプライン創出を目的に、マーケティングとインサイドセールスで新規開拓したところ、これだけの案件創出につながりました。

川口：また、新規事業であるマニュアル管理ツールの営業部門では、販売開始当時インサイドセールスの支援なしで活動していた時の案件化率が3.6%だったのに対し、2018年度に支援を開始してからは20％に向上しました。

　加えて、セミナー後のフォローに関しても、営業チームからフォローした場合と、インサイドセールスからフォローした場合ではアポイント率に約2倍の差がありました。これまでの営業は「セミナーに人を呼ぶこと」を目的としていました。そこを「案件創出やパイプラインにつなげること」を目的に変え、各役割のメンバーが責任をもってフォローをする体制に変えたので、このような違いが出たと考えています。

マーケティング施策でパイプラインを創出

井田：デジタルマーケティング部の貢献度についていえば、2018年度は営業部全体が作ったパイプラインのうち、マーケティング施策がきっかけで創出したものは20.4％という成果を上げました。これは世の中の平均値と比べても高い数値ですし、そもそも以前はマーケティング施策の創出パイプラインは全体の10％未満だったのです。それもしっかりとデータを取っていなかったので、正確な数値というよりは肌感で「10％もない」と感じていた状況でした。

井田：また施策の成果を可視化し、営業部門と共有化できたことによって、マーケティング施策にも大きな改善ができました。その一つがターゲティングメールの配信です。

　実は2018年上期は、営業からの要望もあり、ターゲティングはせず、一斉配信メールを送っていたのです。最大の理由は、「大量のメールを出せば、お客様からの反響や引き合いが増えるはずだ」という思い込みがあったこと。これまで営業力で案件を取っていたので、営業スタイルを変えることに対する懸念があったのだと思います。ところが一斉配信メールを送ったところ、逆にオプトアウトが増えてしまいました。

　そこでその結果を共有し、下期からはサードパーティデータとPardot内の行動データを掛け合わせ、配信先を分けてターゲティングメールを送ったところ、開封率もクリック率も大きく上昇しました。案件化率も向上したので、営業にも「これからのメール配信はターゲットを絞って行うべき」と提案することができました。

ホワイトペーパーやメールなどのコンテンツ改善にも貢献

MZ：可視化できることで、これまでのやり方を改善する流れがより加速したわけですね。そのほか、今回のPardotとSales Cloud導入により、新たに得た気付きなどはありましたか？

川口：いくつかありますが、提供しているホワイトペーパーについて、こちらが意図しているステージと違う段階でダウンロードするケースが多いことがわかりました。こういう事実が見えたおかげで、ホワイトペーパーのタイトルを再検討したり、ダウンロードする時点で細かくセグメントしていく必要性があると気づいたりなど、迅速に対応を考えられるようになりました。

井田：メールの文章を変更するだけで、集客や反応が大きく向上することも実感できました。それまでは「セミナー事務局」からメールを送っていたのですが、Pardotを使って「個人名」でメールを出すようにしたところ、とても丁寧なお礼メールをいただくようになったのです。そのお客様も、デジタルマーケティングに課題を感じていたので、「この一連のメールがデジタルマーケティングなんですよ」と説明し、そこからアポにつながった例もありました。

今後はインサイドセールスによるナーチャリングも促進

MZ：最後に、今後取り組んでいきたいことを教えてください。

井田：2018年は基本的にメールが中心でしたが、2019年は新たにコニカミノルタデジタルマーケティングチームというFacebookアカウントを開設しました。メールだけでなく、SNSというタッチポイントからのリード獲得を目指すと共に、当社自身もデジタルマーケティングを展開していることをより広く認知していただき、そこから獲得につなげたいと考えています。

川口：私のほうは、営業に合わせてアポの質と量を調整できるようにインサイドセールス組織を改善することに加え、私たちもPardotを使い、デジタルナーチャリングしていく取り組みを始めたいと考えています。

　また、一部のソリューションでは遠隔商談システムを使い、インサイドセールスが受注までを行うプロセスも始めています。今の時代やお客様のニーズに合わせたアプローチへの変革はこれからも続きます。