広告業界の変革期にADKが抱く危機感
──ファングロース戦略の話題に入る前に、近年の業界動向についてお伺いします。ADK MSでは、市場競争の激化とメディア環境の多様化が進む昨今の広告業界をどのように捉えていますか。
竹下：テレビCMなどのペイドメディアに頼らずとも、企業のオウンドメディアで商品価値が十分に伝わる時代です。コンサルと広告の領域が曖昧になり、単なる広告会社は存在価値が薄くなってきていることを日に日に実感していますし、危機感を抱いています。
1998年にNTT入社。SEとしてキャリアを開始し、広告宣伝部門へ異動。2006年に博報堂へ転職してストラテジックプランニングを担当し、デジタルマーケティングやデータドリブン領域に特化した後、2019年にADKへ入社。現在はデジタルマーケティングからAI開発まで幅広い領域を統括している
竹下：自社でデータやノウハウを蓄積する広告主が増えている上、マーケティング担当者は自社商品のことを徹底的に考えています。そんなマーケティング担当者を圧倒するほどの気づきや付加価値を、広告代理店が提供することは困難になってきているでしょう。広告代理店に求められていることは間違いなく変化・高度化しています。
──広告のあり方が大きく変化している昨今においては、広告代理店のみならず、広告主側の課題感も変わってきているのではないでしょうか。クライアント企業からよく聞く悩みがあれば教えてください。
三橋：「良い商品をたくさん作れば売れる」時代が終わり、メディアがパーソナライズされていく中で、企業からの一方的な発信は顧客（消費者）に届きにくくなっています。
1998年にインタービジョン（現Frontage）入社後、黎明期の動画配信事業に携わる。2001年に電通に入社、インターネット広告の基盤整備から始まり、ECサイトの立ち上げと黒字化を実現後、北京電通デジタル部門創設にも貢献。2022年にアクセンチュア、2024年3月にADKへ
三橋：これからは顧客一人ひとりに合った商品はどれか、末永く使っていただくにはどうすれば良いのか、顧客が抱える悩みに寄り添って、コミュニケーションのやり方を考えていかなければなりません。もはや「企業課題」と「顧客課題」はイコールになりつつあります。
ADKのルーツに立ち返る「ファングロース戦略」とは
──ADK MSは、2024年から「ファングロース戦略」を本格的に展開しています。「ファン」にフォーカスした戦略を打ち出した背景を教えてください。
竹下：近年、デジタルマーケティングが浸透したことによって、「広告やコミュニケーションに血が通わなくなってきている」という感覚がありました。本来は人の感情を動かし、満足させることを得意としてきた業界なのに、消費者に対して「囲い込み」「刈り取り」といった言葉を使うのは、あまりにも無機質ではないでしょうか。そこで、私たちは顧客の「好き」という感情に焦点を当てた戦略に立ち返るべきだと考えました。
ADKグループはかねてより、コンテンツビジネスを生み、育ててきました。コンテンツビジネスの当事者と言える「ADKエモーションズ」、広告マーケティング領域を専門にしている「ADKマーケティング・ソリューションズ」、この2社が同グループ内にあるのは非常にユニークなコアバリューと言えます。自社の強みを再認識すべく、私たちは「ファングロース戦略」を掲げました。
──ファングロース戦略では、クライアント企業へどのように価値を提供されているのでしょう。
三橋：ファングロース戦略では、「心理軸」と「経済軸」による2軸の施策を提案しています。「心理軸」では、ファンはどのように商品・サービスやブランドへ愛着を持つのか、構造を解き明かした上で、「信頼できる」「応援したい」という気持ちを醸成する施策や、つながり作り。また、「経済軸」ではLTVを上げるためのCRMを中心とした施策とマネタイズポイント作りです。
