「広義の成功」が招いた、デマンドジェネレーション空白期

MarkeZine編集部（以下、MZ）：MarkeZineは2026年5月、創刊20周年を迎えました。20年前から現在に至るまでの日本のBtoBマーケティングシーンの変遷を、庭山さんはどのように見ていらっしゃいますか。

庭山：日本のBtoB企業のマーケティングには、まだ「大きな課題が残されている」と感じています。ただし、これは日本企業全体の話ではなく、スタートアップを中心にうまく形にしている企業もあります。私が特に遅れを懸念しているのは、中堅・大手企業です。

　この変革が遅れてしまったのは、シンプルに「これまではマーケティングがなくても、十分に成長できてしまったから」です。

　もっとも、本来のマーケティングという概念は非常に広いものです。ものづくりやリサーチ、ブランディングなどもすべて含まれますし、突き詰めればマーケティング戦略と経営戦略はほぼ表裏一体だと言えます。その視点で見ると、日本の中堅・大手企業がここまで成長を遂げてきた背景には、こうした「広義のマーケティング」が高いレベルで機能していたという事実があります。つまり、これらの企業はアプローチの選択肢が豊富だったが故に、新しくマーケティングに取り組む必要性が薄かったのです。

　そんな日本企業において、今、突出して足りていない最大の弱点が「デマンドジェネレーション」です。最近は、その進化系である「ABM（Account Based Marketing）」に取り組む企業が増えていますが、より精緻なデータとコンテンツの管理が求められるABMの運用には、土台となるデマンドジェネレーションの経験が欠かせません。

　日本経済の大部分を稼ぎ出しているこれらの中堅・大手企業が、このデマンドジェネレーションの仕組みを実装して強くならなければどうにもならない。ここには強い危機感を持っています。

急造したマーケティング組織が空中分解する理由

MZ：そうした過去の状況から、企業の動きは現在変わってきていますか。

庭山：マーケティングに以前から取り組んでいた企業とそうでない企業の格差が明確になってきたこともあり、多くの経営層が危機感を持ち始めています。ただ、実際の取り組みを見てみると、迷走している企業が少なくありません。

　私はよく、経営学者イゴール・アンゾフ博士の「3S（Strategy＝戦略、Structure＝組織、System＝システム）」という原理原則の話をします。課題を解決したければ、まず「戦略」を立てる。それができたら、戦略を実現するための「組織」を作る。この2つができて初めて要件定義ができ、「システム（ツール）」が選べるという原則です。

　ところが実際は、戦略と組織が伴わないまま、MAやSFAといったツール導入ばかりが先行しています。そもそも社内で「マーケティングとは何か」という定義自体もバラバラで、「デマンドジェネレーション」もやったことがない。戦略がないから組織の適正人員も評価基準もわからない──。そのため、現場は従来の展示会やメルマガといった部分最適な施策に終始してしまい、本質的な改革に結びつかないのです。

　さらに問題なのは、そうして急造された組織が、3年ほどで解散に追い込まれてしまうケースが増えていることです。

MZ：せっかく立ち上げたマーケティング組織が空中分解してしまうのですか？

庭山：ええ。組織を立ち上げて3年ほど経つと、上層部から「ROI（投資対効果）」による明確な成果を求められるケースがあります。しかしここで課題となるのは、「効果（リターン）」の定義が曖昧なまま、評価の議論が進んでしまうことが少なくない点です。

　本来、マーケティングの成果が「実際の売上や利益」として確定するには、営業が案件を受注し、納品まで完了する必要があります。しかし、最初の接触から受注までに5〜7年かかることも珍しくないBtoBビジネスにおいて、マーケティングの売上貢献度を正確に算出するのは極めて困難と言わざるを得ません。こうした評価基準における認識のズレが、結果として組織の成長を阻む要因になっているのではないかと危惧しています。