※本記事は、2024年4月刊行の『MarkeZine』（雑誌）100号に掲載したものです
【100号特集】24社に聞く、経営構想におけるマーケティング
─ 「競争」から「共創」へ 日本マーケティング協会の新定義が示す、これからのマーケティングのあり方
─ 5つの柱でお客様の期待を超える マーケティングとイノベーションを実現する
─ 1年で大きく進化し「生活者に近づいた」味の素のマーケティング 新組織設置の狙いとその成果を聞く
─ 「マーケティング部も 営業部も存在しません」全社を巻き込むCX推進部がイーデザイン損保の経営を動かす
─ 目指すは「シェアNo.1」ではなく「唯一無二」、花王がマーケティング戦略を変えた背景
─ 「良いコンテンツを作れば自然と広がる仕組み」を目指して──「ABEMA」の経営とマーケティング
─ 苦境から回復、さらには飛躍を目指して。「お客様の実感価値」の解像度を上げるJTBのマーケティング
─ 生活者インサイトを捉えて新たな文化・市場を創造する 資生堂においてマーケティングが果たす役割
─ セブン-イレブン・ジャパンがマーケティング本部を新設 加盟店も含めた全社の“ハブ”を目指して
─ 「ファッションの『こと』ならZOZO」というイメージ醸成を目指す、ZOZOの戦略と取り組み
─ 常識破りの戦略で圧倒的な成長を。「KANDO（感動）ドリブン」で駆け上がっていくトリドールの構想
─ 価値の源泉を見出して社内にバトンをつなぐ 購入者と喫食者に向き合うニチレイのマーケティング
─ 「マーケティングの担う領域にボーダーラインは引かない」日産の経営を支えるパーパスドリブンな戦略と組織
─ 逆境から変革を成し遂げた富士フイルムグループ、パーパスを原動力にしたさらなる進化に向けて
─ 6,200万ユーザーが利用するPayPay、既存ユーザーの推奨とLTV向上で更なる成長を（本記事）
─ 唯一無二の商品で他社との差別化を図る三井住友カード 「老舗なのに新しい」企業イメージを育む
─ 目指すはMAU4,500万。メルカリの成長に欠かせない「海外需要の獲得」「特定カテゴリーの成長」
─ 楽器や音楽への知見を体験に転換し、新たな強みとする。ヤマハの「Make Waves」
─ 「OMOの推進」と「若年層の獲得」を着々と進めるユナイテッドアローズの構想
─ リクルートに聞く、経営とマーケティングの近接性。カギはボトムアップ型の組織
─ ROI重視で経営のプレゼンスを高める！ 売上拡大を続けるSansanのマーケティング
─ 全社横断のマーケティング組織でDX支援を強めるNECの進化
─ マーケターがやるべきは「マーケティング」だけではない。パナソニックコネクト、企業変革のドライバー
─ 唯一無二のユニークネスを顧客起点で事業に繋げる富士通、パーパス起点の事業変革×マーケティング
─ 「お金を前へ。人生をもっと前へ。」どこまでもミッションドリブンなマネーフォワードのマーケティング
5年で決済領域すべての頭一つ抜けた存在になる
──最初に御社が中長期の目線で重要視しているテーマについて教えてください。
PayPayはサービスを開始してから5年以上が経ちますが、当初想定していた計画と比べても鋭い成長曲線を描けています。そして、ここからの5年が大きな分岐点になると捉えています。
その中で大きなテーマとなるのが「決済領域全体でスペシャルワンと呼ばれる存在になること」です。二次元コード決済のサービスという括りでは一定のポジションを獲得できている一方、クレジットカードや非接触決済など、様々な決済方法を含めるとまだ伸びしろがあると思っています。数ある決済方法の中の1つではなく、「決済するならPayPay」というくらい頭一つ抜けた存在になるのが大きな目標です。
マーケティング戦略本部 本部長 藤井 博文（ふじい・ひろふみ）氏
1998年、東海デジタルホン入社。開発部にてSMSやモバイルインターネットの導入を推進。ボーダフォンによる買収後は経営戦略本部に転じ、中長期計画や事業計画策定に携わる。2006年のソフトバンクによる買収後は、新サービスの企画・導入を推進。その後、サービスマネジメント部長やサービスコンテンツ関連の統括部長を経て、2018年よりPayPayのマーケティング責任者。
日本ではまだまだ現金の利用シェアが大きいので、キャッシュレス決済の推進も事業成長の重要なテーマです。キャッシュレス決済の推進は国策でもありますので、そこに寄与していく所存です。
また、二次元コード決済サービス以外にも子会社でクレジットカード事業を展開しているPayPayカードがありますが、この領域ではまだまだ成長の余地があります。PayPayのユーザーをテコにしてクレジットカード領域でのシェア拡大を実現できると考えています。こういった取り組みが実現できれば、「スペシャルワン」のポジションが近づいてくると考えています。
また、もう1つ重要視しているテーマが「持続的な成長」です。2023年からは先行投資を回収するフェーズに入ってきており、EBITDAベースでの黒字化も実現しております。利益が拡大する状況を今後作れれば、マーケットからの評価も高まり上場も視野に入ってくると考えています。
既存ユーザーからの推奨とユースケースの蓄積によるLTV向上がカギ
──2024年2月時点でPayPayアプリのユーザー登録者数は6,200万と膨大な規模になっています。メインとなるPayPayアプリを成長させるために、マーケティングに関してはどのような構想を描いているのでしょうか？
まず重要なのは、ユーザーの裾野をさらに広げることです。その実現にはこれまでと異なるアプローチが求められますが、1つ注目しているのは既存ユーザーの活用です。
弊社ではNPS（Net Promoter Score）を計測指標として取り入れていますが、NPSスコアが9や10の推奨者の方々は、まだ利用していない方に紹介してユーザーの輪を広げてくれていることがわかっています。
推奨者をいかに増やすか、推奨者の方々が周りの人に薦めていただきやすいUXやキャンペーンをいかに提供できるかが重要だと考えています。
もう1つ重要なのは、ユーザーあたりの価値（LTV）を向上させることです。LTVの向上には様々な道筋があります。ユースケースの積み重ねで、継続利用率や決済頻度、決済金額も高まります。
そのためには、細かくセグメントを切って提供する施策を変え、シナリオを組んだコミュニケーションが必要になります。たとえば、決済頻度の増加には銀行登録やオフライン・オンライン決済の併用など、いくつかのユースケースが有効なので、それらのKPIを指標としてシナリオを組んでいます。
